從廣告策劃公司、營銷策劃公司，一直到房地產(chǎn)代理公司，我們能夠輕易的發(fā)現(xiàn)，大量新企業(yè)的涌現(xiàn)都來自于老企業(yè)的裂變。這些裂變有的是股東級別的分裂，有的是核心人物（非股東級）的出走；我們還會發(fā)現(xiàn)，雙贏的裂變極其罕見，裂變之后產(chǎn)生結(jié)局各異的輸贏勝負(fù)。
跟國外那些動輒發(fā)展超過一百多年的同行相比，為什么“國產(chǎn)的”智慧型企業(yè)就始終做不大、做不久？為什么那么輕易地就發(fā)生裂變呢？我們應(yīng)該從根源上找問題，根源就在體制。
我曾寫過一篇名為<王志綱、葉茂中；鄭振飛>的文字探討過關(guān)于“項(xiàng)目服務(wù)型智慧企業(yè)”的發(fā)展難題，文中曾表達(dá)過這樣一個觀點(diǎn)——項(xiàng)目服務(wù)型智慧企業(yè)最大的發(fā)展瓶頸是在業(yè)務(wù)模式上。然而，在今天看來，核心尚不在此，關(guān)鍵在于由業(yè)務(wù)模式所導(dǎo)引出的該類企業(yè)的內(nèi)部利益分配機(jī)制。
但凡智慧型企業(yè)，都是“人合”重于“資合”，因?yàn)榉?wù)內(nèi)容是智力性的，故而對“人力資本”的依附性極強(qiáng)。雖然非人力資本投資也很重要，但跟人的因素相比，在這類企業(yè)里終將排名次位。
壹
自誕生開始，各類型的智慧型企業(yè)便有兩種裂變方式如同痼疾般制約其發(fā)展壯大：
第一種裂變、股東層面。
用一句“一年合伙，二年紅火，三年散伙”來形容此類裂變非常到位，能同甘共苦、卻不能共享富貴，為何？不是有錢之后人品發(fā)生了退化，而是利益分配格局跟不上了形勢。
早前我曾經(jīng)寫過一篇關(guān)于合作的文字叫做<人性與利益的交鋒——忠告經(jīng)營者、投資者>，從目前來看，那種情況已經(jīng)比較少見了（因?yàn)槟欠N類型的公司基本沒有了），更多的矛盾來自參與經(jīng)營的股東級人物之間。矛盾產(chǎn)生的根源其實(shí)就在于依據(jù)當(dāng)年境況劃分的股份比例在經(jīng)過一段時間的發(fā)展之后，與合作各方實(shí)際在公司中責(zé)權(quán)利的作用格局不相匹配了。
拿代理公司舉例而言，假如當(dāng)年三個人以532的比例劃分股份合作公司，起初這個比例是能夠代表大家的實(shí)際實(shí)力和利益配比的，然而時過境遷之后，假如拿2者發(fā)現(xiàn)自己的作用已經(jīng)越來越大、并實(shí)際影響了公司的高比例業(yè)務(wù)后，無論這個人的人品如何高尚，他也會竭力去打破原有的利益格局；如果不能調(diào)整改變，那個人就會自行離開，裂變產(chǎn)生。
這種情況是非常多見的，因?yàn)樵谄髽I(yè)的發(fā)展中，每個股東對公司所能夠起到的作用和其個人的實(shí)力增長是有很大關(guān)系的，如果大家都能夠同步前行，那還有繼續(xù)合作的可能，當(dāng)其中的某個人走得太快、或某個人落得太遠(yuǎn)時，差距會產(chǎn)生矛盾。
第二種裂變、員工層面。
這種情況往往比上一種情況還常見。越是大公司、知名公司的總監(jiān)級人物或項(xiàng)目經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理級別的員工越容易在掌握了具體業(yè)務(wù)資源后，脫離原有組織。
在<王志綱、葉茂中；鄭振飛>一文中我曾寫到：“任何的品牌都要找到它的承載主體，比如海爾的品牌載體就是它的冰箱等電器產(chǎn)品，而真正智慧型企業(yè)的品牌載體是什么？人。一個項(xiàng)目操作完畢，最寶貴的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)就沉淀和積累在那個項(xiàng)目組的核心成員身上。如果人員出現(xiàn)問題，企業(yè)也許能通過操作的項(xiàng)目賺到錢，卻不能通過操作這些項(xiàng)目獲得持續(xù)的競爭能力，因?yàn)楫?dāng)初做事的人走了，企業(yè)的所謂榮譽(yù)與經(jīng)驗(yàn)都是空的。如前所述，現(xiàn)在大部分客戶在選擇此類乙方公司時，最關(guān)鍵的要求不是價格、不是你公司的總體業(yè)績，而是你派誰來負(fù)責(zé)我這個項(xiàng)目、你派來的人的實(shí)際業(yè)績。”
前陣子看《新地產(chǎn)》雜志上的一篇文章也說，如今很多代理公司的老板即害怕項(xiàng)目經(jīng)理和甲方關(guān)系處不好，又害怕他們的關(guān)系處得太好；因?yàn)樘幉缓糜绊懷矍暗暮献?，處得太好則會影響未來的合作。好多新代理公司的成立往往都是在甲方的誘導(dǎo)下，由當(dāng)年乙方的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人牽頭成立的。
無論做東家的給這些精英級人物多高的薪水，也絕對高不過他們自己做項(xiàng)目得到的報酬，而且在心理上也是截然不同的感受。如何留住骨干、穩(wěn)住核心是令每一個老板頭疼的問題。
貳
每一次裂變要么令企業(yè)傷筋動骨、元?dú)獯髠?，要么令企業(yè)組織渙散、人心思變，難道就沒有辦法解決這個“疑難雜癥”嗎？
我的觀點(diǎn)是：諸如房地產(chǎn)代理公司之類的企業(yè)，必須借鑒已在西方暢行了一百多年、在會計(jì)和律師事務(wù)所中被廣泛采用的合伙人制度。
合伙人公司是指由兩個或兩個以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。其主要特點(diǎn)是：合伙人共享企業(yè)經(jīng)營所得，并對經(jīng)營虧損共同承擔(dān)無限責(zé)任；它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營，也可以由部分合伙人經(jīng)營，其他合伙人僅出資并自負(fù)盈虧；合伙人的組成規(guī)?？纱罂尚?。
目前，實(shí)行合伙人制的企業(yè)基本是三類，會計(jì)事務(wù)所、律師事務(wù)所和咨詢公司，而“合伙人制度”的含義差別也很大，包括獨(dú)資（SP）、普通合伙制（GP）、有限責(zé)任合伙制（LLP）和有限合伙制（LP）等等。我們可以發(fā)現(xiàn)，凡是對人的因素依賴極大的行業(yè)與企業(yè)都在采用合伙人制度。
合伙人制度比固定股份的公司形式最科學(xué)的地方有兩點(diǎn)：一是對合伙人而言，你的收益不是像股份比例那樣完全固定的，要看你時期內(nèi)對企業(yè)的實(shí)際貢獻(xiàn)，即使同為合伙人，誰的貢獻(xiàn)大、誰的收益自然就高；二是對優(yōu)秀員工而言，你只要業(yè)績突出就能很快改變身份，憑借你的技術(shù)和能力從打工者搖身成為企業(yè)的主人。
合伙人制度就是這樣，業(yè)績卓越的員工可以成為合伙人，其權(quán)益分享也由各合伙人按照各自的能力及貢獻(xiàn)度來確定，并非僅僅以出資額衡量或你是不是創(chuàng)始者。
代理公司對合伙人制度的運(yùn)用也有兩種借鑒形式，一種對內(nèi)，一種對外。
第一、對內(nèi)。典型如世界著名的建筑設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)SOM公司和諸如摩根、美林、高盛等著名的投資銀行。
SOM公司的職員從一般設(shè)計(jì)師開始，主要有以下幾個層次：一般設(shè)計(jì)師——管理層或主設(shè)計(jì)師——副合伙人——合伙人。干到合伙人這個級別，就是和公司股東一樣了。這基本上就可以說是沒有給員工留下天花板，你只要努力就沒有上限，而且一旦達(dá)到條件、收益會有巨大的提升。
在SOM公司，由3名合伙人成立的一個辦公室，對公司提名的合伙人人選進(jìn)行考核，及對現(xiàn)有合伙人工作等情況進(jìn)行考評。合伙人的股份根據(jù)其工作量進(jìn)行變化。合伙人資格不是終身制，如果有70%合伙人同意，則可解除某一合伙人的資格。新加入的合伙人，如沒有購買公司股份的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，可以不占有股份。如果有合伙人達(dá)到退休年齡（該公司合伙人入伙時約定，65歲時合伙人退休），不可以再擁有股份，公司會在5年內(nèi)將其股份買回來。
正是合伙人制度這種形式，使得西方的投資銀行和智慧型企業(yè)在漫長的發(fā)展歷史中，得以將最優(yōu)秀、同時也是流動性最高的行業(yè)精英穩(wěn)定下來并團(tuán)結(jié)在一起，產(chǎn)生了一大批蜚聲世界的頂級企業(yè)。
第二、對外。典型如普華永道、畢馬威、安永、德勤等四大會計(jì)事務(wù)所。
說它們是公司，倒不如說它們是一個個平臺。這些機(jī)構(gòu)在世界各地并不是都成立分公司，而是聯(lián)絡(luò)一大批“會員公司”加入，組建聯(lián)盟式企業(yè)集團(tuán)?？偛颗c各個會員公司的關(guān)系不是母公司與子公司的關(guān)系，而更像一個松散的聯(lián)盟。每個會員公司都與總部簽署會員協(xié)議，得以共享基礎(chǔ)設(shè)施和分?jǐn)偣芾沓杀荆钱?dāng)某個會員面臨破產(chǎn)風(fēng)險時，其他會員可以自動脫離這個網(wǎng)絡(luò)。
這種情況的出現(xiàn)必須要有一個絕對的強(qiáng)勢平臺和權(quán)威機(jī)構(gòu)為“盟主”，就像上面提到的“四大”。如果沒有一個絕對權(quán)威，合伙人之間、合伙企業(yè)之間將會產(chǎn)生大量的分歧，進(jìn)而可能會令聯(lián)盟土崩瓦解。
叁
收益的約定是簡單的，每一項(xiàng)目的收益在扣除成本以后，由企業(yè)或總部與合伙人共同分紅。關(guān)鍵在于風(fēng)險與管控。
仍以設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)SOM公司為例，它采用了有限合伙人制公司（LIP）的公司性質(zhì)，是采用合伙人和有限責(zé)任相結(jié)合的一種企業(yè)性質(zhì)，在這種形式下，如果企業(yè)出現(xiàn)問題，由圖紙上簽字的合伙人承擔(dān)法律（刑事）責(zé)任，其他合伙人不承擔(dān)刑事責(zé)任，由公司承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，全體合伙人按照占有公司的股份的數(shù)額來享受收益及分擔(dān)賠償金額。
對于代理公司來說，可以采用對外的名稱統(tǒng)一、但簽訂代理合同的公司各異的方式來操作，這樣既共享了一個平臺、又避免了財(cái)務(wù)上的風(fēng)險。
其實(shí)在代理行業(yè)內(nèi)，最早開始探索這種路線的企業(yè)早已有之——凌峻。凌峻早就在各地項(xiàng)目中采用了類似“承包”的內(nèi)部機(jī)制。
但在具體項(xiàng)目操作的管控方面，思源比較值得學(xué)習(xí)，思源宣傳：其已建設(shè)了專業(yè)流程管控體系，將項(xiàng)目操作分出10個一級節(jié)點(diǎn)、134個二級節(jié)點(diǎn)、368個三級節(jié)點(diǎn)；總部負(fù)責(zé)重大項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)決策，例如一級節(jié)點(diǎn)包括拿地建議、項(xiàng)目定位、推盤策略、開盤定價等。
對合伙人制度的內(nèi)涵，我們是借鑒，而非照搬。如果這種制度在智慧型行業(yè)中產(chǎn)生，必將會有多種不同的衍生方式和運(yùn)行途徑，因?yàn)闆]有范例，我們只能繼續(xù)探索。
但無論如何，眼下大部分企業(yè)走的路是行不通的，我們必須深入反思阻礙我們前行的根源所在，并借鑒世界先進(jìn)的企業(yè)機(jī)制去亡羊補(bǔ)牢。尚且不晚。
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