近期密集發(fā)布的上市公司年報顯示，2012年，銷售額超過千億的房地產(chǎn)企業(yè)已由萬科[簡介 最新動態(tài)]一家擴容至三家，此外，年銷售規(guī)模超過百億的房企也超過了53家，相比2011年的42家大幅增長。不過，亮麗的數(shù)字卻無法掩蓋行業(yè)的危機，在銷售額大幅增長的同時，房企利潤下滑的趨勢卻也同樣加劇。中國指數(shù)研究院數(shù)據(jù)顯示，2012年500強開發(fā)企業(yè)凈利潤均值為4.34億元，同比下降18.64%。
即便銷售額增長本身也不太令人信服。與過去數(shù)年相比，合作項目，權益銷售在房企年報中所占的比重越來越高，高速增長的背后，卻是更多分享蛋糕的合作伙伴。而曾經(jīng)作為房企實力重要考評指標的銷售額排行榜，也因此越來越失去其參考價值。
在行業(yè)內(nèi)，不少從業(yè)人士已達成共識——2012年是一個結構調(diào)整年。持續(xù)加強的樓市調(diào)控正使得房地產(chǎn)市場生態(tài)急劇發(fā)生變化，這也迫使不少開發(fā)商從產(chǎn)品結構、區(qū)域布局乃至發(fā)展策略上進行徹底調(diào)整以適應市場的變化。
銷售榜淡出
每年的房企銷售排行榜都是最吸引眼球的事件。甚至在很多人眼中，這就是房地產(chǎn)企業(yè)的實力排行榜。
如果說五六年前的銷售排行或許還能為企業(yè)實力提供一個客觀參考的話，那么在合作項目大行其道的今天，房企銷售額排行榜的參考價值已越來越弱。
以龍頭房企萬科為例，早在2010年10月，萬科集團董事長王石便稱，當年萬科約有75%的銷售收入來自合作項目。而自2005年起，萬科每年約50%左右新增項目都是通過合作購得。這一規(guī)則同樣在2012年的年報中得以體現(xiàn)，當年新增的78個開發(fā)項目中，有47個屬于合作項目，以建筑面積計算，萬科擁有的權益建筑面積僅占到全部新增項目總規(guī)劃建筑面積的77%，這也使得2012年萬科1412.3億元的銷售金額要大打折扣。
同樣通過大規(guī)模合作贏得發(fā)展的還有綠城[簡介 最新動態(tài)]和融創(chuàng)。兩家企業(yè)在2012年的銷售排行榜上均大幅躍進。綠城中國由2011年的第12位躍升為第7，融創(chuàng)中國[簡介 最新動態(tài)]則從2011年的第18位躍升至第12。而雙方開創(chuàng)的合作銷售模式無疑是主要原因，但卻遠遠不是企業(yè)實力的真實體現(xiàn)。
年報數(shù)據(jù)顯示，2012年綠城中國546億的銷售額中，歸屬于集團的權益金額為289億元。而融創(chuàng)中國356.4億元的合約銷售額中，歸屬于公司的權益合約銷售金額僅為283.5億元。
毛利率下滑隱憂
假如將目光從銷售榜單上離開，似乎隨時可以發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)行業(yè)并非像銷售額表現(xiàn)的那么繁榮樂觀，危機正在潛伏中。
毛利率的下滑或許更能說明問題。
中國指數(shù)研究院數(shù)據(jù)顯示，2012年國內(nèi)500強開發(fā)企業(yè)凈利潤均值為4.34億元，同比下降18.64%。
從行業(yè)龍頭萬科開始，幾乎所有的企業(yè)年報中的毛利率數(shù)據(jù)均開始下滑。其中不乏一些過去的盈利冠軍。作為業(yè)內(nèi)高盈利的代表企業(yè)，中海地產(chǎn)的毛利率便首次跌出了40%的水平，而一向強調(diào)快速周轉，以剛需產(chǎn)品為主的恒大地產(chǎn)，更是因利潤率的大幅下滑而在上市以來首次宣布暫停派息。
萬科集團總裁郁亮更是認為，毛利率回到制造業(yè)的水平是大勢所趨。
從市場大環(huán)境來看，地價在成本中占比越來越高，而勞動力成本的增長速度也在近年保持高位，原材料等資源價格也呈上升之勢。這或許就是房企毛利率不斷下滑的主要原因。
更為重要的是，利潤水平的下滑直接影響到過往開發(fā)模式的延續(xù)。顯然以往仰仗土地儲備，快速銷售實現(xiàn)資金回籠的開發(fā)模式已經(jīng)越來越?jīng)]有市場。調(diào)整結構已成為開發(fā)商迫在眉睫的大事。
結構調(diào)整年
“房地產(chǎn)進入下半場”的輿論也在2012年興起，從更長遠的角度來看，受土地改革預期，收入分配改革、房產(chǎn)稅推廣，乃至中國經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的影響，樓市的生態(tài)將在未來十年內(nèi)會有徹底改變。
對于許多房地產(chǎn)開發(fā)商而言，2012年也確實是一個結構調(diào)整年。持續(xù)加強的樓市調(diào)控使得房地產(chǎn)市場生態(tài)急劇發(fā)生變化，這也迫使不少開發(fā)商從產(chǎn)品結構、區(qū)域布局乃至發(fā)展策略上進行徹底調(diào)整以適應市場的變化。2012年不少房企的銷售單價下滑也源于此。
但多數(shù)企業(yè)所采取的仍舊只是簡單的戰(zhàn)術調(diào)整。
調(diào)控下剛需產(chǎn)品銷售較佳，那就大幅增加剛需產(chǎn)品占比。三四線城市銷售遇阻，那便高喊“重回一二線城市”。這些調(diào)整并未在實質上讓企業(yè)獲得應對未來市場的能力，只是短期的過度。
此外，對于一些并非以剛需產(chǎn)品為主的開發(fā)商而言，過快的產(chǎn)品調(diào)整有可能導致企業(yè)客戶的流失，并對企業(yè)帶來實質的傷害。
過快的模式調(diào)整也是如此，SOHO中國便是一例，在宣稱轉型持有型開發(fā)商之后，SOHO中國在資本市場的表現(xiàn)不佳，許多投資者對過于快速的轉型并不認同。
多數(shù)企業(yè)走在了短期應對與長遠轉型兩端，能夠處理好兩者關系，達成穩(wěn)步調(diào)整的企業(yè)在市場上并不多見，龍湖地產(chǎn)可以算一家。
2012年龍湖年報披露，公司實現(xiàn)銷售額401.3億元，同比增長4.9%。在業(yè)績大體平穩(wěn)的背后，龍湖進行了多項調(diào)整。
與其他公司一樣，龍湖在2012年也堅持布線一二線城市，抓住窗口期拿地，底價摘取多數(shù)土地，并巧妙開始“土地換倉”，新增土儲更靠近中心城市，銷售產(chǎn)品中也適度調(diào)高了剛需及首次改善的占比。但但相比萬科、遠洋等企業(yè)將其剛需產(chǎn)品保持或調(diào)整到85%以上的策略，龍湖在該領域調(diào)整相對平穩(wěn)，并未改變其以高端物業(yè)開發(fā)為主的形象。
而更為長遠的調(diào)整計劃是對商業(yè)地產(chǎn)的布局。多年來，龍湖一直在穩(wěn)步推進增加商業(yè)自持面積的計劃。龍湖集團商業(yè)地產(chǎn)部總經(jīng)理魏健近期也在媒體上表示，“集團預計用15年左右的時間將商業(yè)利潤占比從不到5%提升至30%，不斷深化龍湖'增持商業(yè)'的發(fā)展戰(zhàn)略。”
提高租金收益在企業(yè)營收中的占比，從而對沖掉開發(fā)業(yè)務利潤日益攤薄的風險，這便是龍湖策略調(diào)整的方向，與龍湖類似，希望在商業(yè)地產(chǎn)領域尋找未來的開發(fā)商頗多。綠地集團、保利地產(chǎn)、萬達集團、SOHO中國等均是如此。
但能在調(diào)整中保持穩(wěn)健的，卻是少數(shù)。
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