2015年，行業(yè)將發(fā)生什么樣的變化?房企又該如何應對?房企巨頭已從組織與變革、利潤與規(guī)模、產品與布局、營銷與運營、傳統(tǒng)與多元、服務與創(chuàng)新等六大維度入手，制定了應對策略。

 

1  組織與變革：合伙人制度正流行

 

當推動行業(yè)的動力發(fā)生變遷時，必然會引發(fā)企業(yè)組織架構的變革。譬如，改革開放初期的低端制造時代，家族式管理能夠一統(tǒng)天下;在工業(yè)制造時代，技術、資本是企業(yè)發(fā)展的主要動力，職業(yè)經(jīng)理人制度成為主流范式;到了信息互聯(lián)網(wǎng)時代，知識創(chuàng)新成為關鍵，合伙人制度開始流行。房地產行業(yè)的演進也在遵循著這一規(guī)律。截至目前，行業(yè)內家族式管理已勢微，職業(yè)經(jīng)理人是主流，以萬科、綠地為代表的龍頭房企已經(jīng)開始實行合伙人制度。隨著房地產轉型加快，尤其是互聯(lián)網(wǎng)化趨勢加強，房企需要激發(fā)員工二次創(chuàng)業(yè)的激情，也是房企植入合伙人制度的重要原因。正如萬科集團總裁郁亮所言，在實行合伙人制度后，企業(yè)管理層將會與投資者形成背靠背的信任，有助于企業(yè)長遠發(fā)展。相信，在行業(yè)標桿萬科的引領示范下，2015年會有更多房企推動組織架構變革。

 

2  利潤與規(guī)模：不再一味追求規(guī)模

 

相對于以往，2014年房地產行業(yè)已經(jīng)發(fā)生深刻變化。在綜合成本持續(xù)上行和房價下行調整的雙重擠壓下，行業(yè)利潤率已十分接近全行業(yè)的平均水平——意味著行業(yè)從此回歸“真正的實業(yè)領域”。在這樣的背景下，2015年行業(yè)或將會出現(xiàn)一些“蝶變”:一是房企原來的粗放型開發(fā)模式越來越難以為繼，而精細化管理越來越重要。成本管控、金融運作、互聯(lián)網(wǎng)手段、服務創(chuàng)新將成為行業(yè)“新常態(tài)”下房企的核心競爭力。二是規(guī)模不再是房企的重點。今后評判行業(yè)企業(yè)的重要標準將不以單一規(guī)模為指標，利潤、經(jīng)營性現(xiàn)金流都將成為綜合衡量健康運營的核心指標。就像萬科，將銷售回款作為真正的銷售，讓企業(yè)成長變得更加有效益。總而言之，規(guī)模即是利潤的年代正在快速消逝，今后房企需要將主要精力放在做強利潤上，然后讓規(guī)模自然成長，會成為行業(yè)競爭的“主旋律”。

 

3  產品與布局：抓住改善型和一二線

 

產品方面，品質樓盤和改善戶型預計會暢銷。業(yè)內人士認為，未來房價很大可能將平穩(wěn)運行，但改善型產品售價預計會隨著品質提高而繼續(xù)走強。換句話講，“買房就會漲”的時代已過去，房地產的投資屬性已消褪，自住需求將成為主流。自住型的購房者會全面衡量區(qū)域內各個產品的性價比，那些差異化定位的高品質產品相信會更易打動消費者。同時，“930房貸新政”釋放了改善型需求，未來對購房者的身份限制也有可能進一步放寬。今年改善需求將是市場爭奪的焦點，為此業(yè)內專家建議房企上調改善產品的比例，并通過產品創(chuàng)新和品質提升來增加競爭力。

 

布局方面，樓市風險較低的城市將成為房企拓展的主力區(qū)。具體到哪個城市，房企應該綜合該城市的庫存水平及消化周期、人口吸納力、經(jīng)濟支撐力來綜合衡量進入的風險?？藸柸鸬囊环菅芯繄蟾婢驼J為，今年房企土地拓展可以聚焦在北上廣深、大部分省會城市，以及東部沿海以及新型城鎮(zhèn)化熱點區(qū)域的三四線城市。剩下的三四線城市普遍風險較大，房企要謹慎進入。

 

4  營銷與運營：探索出成熟有效模式

 

營銷渠道更快，營銷手法實用化。2014年行業(yè)營銷創(chuàng)新層出不窮，但很多都處于嘗試性階段，很多效果不明顯。預計到明年，經(jīng)過市場檢驗和創(chuàng)新迭代，會有相對成熟有效的模式出來。從趨勢來看，未來營銷創(chuàng)新將更加注重渠道和實用性:一方面，房地產營銷“渠道為王”的定律不會改變，電商、眾籌、O2O等各種模式未來都將作為服務商的可選內容常態(tài)化，掌握渠道，積極根據(jù)市場調整價格的房企才能獲得更快的去化速度;其二，房企的營銷將會逐步回歸本真，真實的降價才能切實地收獲業(yè)績。

 

再有，持有物業(yè)比例攀升，運營互聯(lián)化加快。隨著房企轉型成效顯現(xiàn)，房企商業(yè)地產、旅游地產等持有運營比重明顯提高——運營將變得越來越重要。模式的創(chuàng)新是運營的關鍵，在國內O2O模式成為沸點的當下，房企持有物業(yè)運營能否有效互聯(lián)網(wǎng)化成為成敗的關鍵。

 

5  傳統(tǒng)與多元：多元轉型和傳統(tǒng)業(yè)務并舉

 

多元發(fā)展，尋求新領域機會。在房地產行業(yè)“天花板”已經(jīng)顯現(xiàn)的背景下，在房企完成布局后，未來傳統(tǒng)住宅和商辦領域，預計很難持續(xù)維持原有增速。為此，更多的房企會利用自身資源和優(yōu)勢，試水養(yǎng)老地產、產業(yè)地產等，挖掘社區(qū)商業(yè)潛力以及提供醫(yī)療、教育等衍生服務，拓展代建、專業(yè)化運營新模式，以多管齊下挖掘新的利潤增長點。但轉型一日功，成長十年功。如果轉型效益不能立竿見影，房企最好的策略是先穩(wěn)定傳統(tǒng)業(yè)務量。以地產龍頭萬科為例，該公司2014年提出小股操盤模式，目前成效顯著，但其收益相對于其傳統(tǒng)住宅業(yè)務依然微不足道。在這種情況下，企業(yè)只有穩(wěn)住傳統(tǒng)業(yè)務量，才能確保平穩(wěn)轉型。另外，房企需要“堅定轉型的信念”和“善于試錯的智慧”，才能以較小的代價促成轉型。

 

6  服務與創(chuàng)新:服務軟實力越發(fā)重要

 

行業(yè)服務的內容和形式創(chuàng)新越來越頻繁。無論是傳統(tǒng)的住宅、商辦、還是文化旅游地產、養(yǎng)老地產、海外地產，服務都是很重要的軟實力，成為消費者感受產品特質并愿意為之付出更高代價的重要評判標準。服務創(chuàng)新關鍵是強化人性化關懷。基于人性化需求的服務創(chuàng)新，廣度和深度都在延伸:譬如，社區(qū)商業(yè)花樣年的彩生活、招商地產的到家網(wǎng)，都通過“互聯(lián)網(wǎng)思維”手段為業(yè)主提供貼心生活服務;萬科通過“五菜一湯”社區(qū)配套，世茂通過全年齡段和全時段娛樂設施配置，來增強客戶的黏性;綠地在引領海外地產時，針對國內投資者到國外購房與維修管理的不便利，特地成立了一個服務部門，針對在海外購買卻不能自己入住的國內投資人，可以代為維修、出租、掛牌出售等。2015年，行業(yè)服務創(chuàng)新預計將更深、更廣。