全渠道”會成為推動線下零售變革的那股力量嗎？鄭研琳的答案是肯定的。
鄭研琳是百聯(lián)全渠道電子商務有限公司運營部總監(jiān)。她所在的百聯(lián)集團是線下零售業(yè)航母，在全國擁有4800多家門店，業(yè)態(tài)涵蓋購物廣場、商超、便利店等。從2014年起，百聯(lián)就開始思索如何在互聯(lián)網(wǎng)時代進行轉(zhuǎn)型。
這種從實體零售向全渠道的轉(zhuǎn)型，為的是讓百聯(lián)在所有銷售平臺提供無差別的服務體驗。換言之，公司要通過實體門店、電商和移動應用等渠道，以整合的方式提供產(chǎn)品和服務。
擺在百聯(lián)面前的，是如何避開單純的線上零售，借鑒O2O模式的營銷策略，進一步發(fā)揮線下商圈的客戶體驗和服務優(yōu)勢。這里面涉及到線上線下的商品和流量如何分配，以及相關的利益與資源如何協(xié)調(diào)，這些問題統(tǒng)統(tǒng)令人頭疼。
“百聯(lián)的全渠道轉(zhuǎn)型和普通單體商場不同，它一上來就是很大的藍圖規(guī)劃，幾乎所有的核心產(chǎn)品都要齊頭并進。無論是技術還是管理層面，其中的復雜程度都不容小覷。”鄭研琳說道，“許多流程要重新梳理和設立，很多新的業(yè)務模塊要重新構(gòu)建，規(guī)則要重新制定。”
這種情況下，百聯(lián)引入了一些外部“拍檔”，通過合作一起推動這艘線下航母的轉(zhuǎn)型。“容易網(wǎng)”就是其中一家外部合作者，主要為百聯(lián)提供門店電子化產(chǎn)品，如電子貨架、電子互動屏等。從去年年中起，百聯(lián)就開始在店內(nèi)逐漸推進電子屏的安裝，眼下，百聯(lián)旗下的聯(lián)華超市、世紀聯(lián)華賣場、快客便利店中的幾百家門店已安裝了互動屏，所有的系統(tǒng)已經(jīng)基本跑通。
“這半年多時間里，我們也在一步步摸索，互動屏到底該怎么用。如果站在現(xiàn)在這個時間點看半年前，我們對屏的使用已經(jīng)有很大進步了。”鄭研琳稱，“但我覺得還遠遠不夠，這塊屏還沒有充分發(fā)揮出它的作用，會員、積分、卡券、商品等方面未來可改進的空間還很大。”
在容易網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO陳從容看來，線下零售商在轉(zhuǎn)型時，最大的困惑往往是如何在有限的投入下，搭建一套真正能帶來收益的全渠道體系。這其中的挑戰(zhàn)包括技術平臺的搭建、用戶習慣的培養(yǎng)和全渠道運營能力。“開發(fā)一套體系相對容易，但持續(xù)地融入商場運營的核心，真正搭建基于全渠道的運營能力，才是最艱難的。”陳從容指出。
門店電子化
近年來，線下零售業(yè)處于巨大的壓力之下。在不久前由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會舉辦的“2016中國連鎖業(yè)O2O大會”上，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長裴亮直言，過去四年來，上市零售企業(yè)凈利潤率一直處于下滑態(tài)勢，凈利潤率的增長率連續(xù)四年出現(xiàn)了負增長。
幾乎所有的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商、零售商對這一點都感觸頗深。上海大寧國際商業(yè)廣場（專題閱讀）的一位高管向記者表示，自從阿里舉辦雙十一促銷后，線下商場如同遭到當頭棒喝，因為“雙十一”一天的線上銷售額可能抵得上幾個Shopping Mall一年才能做到的銷售額。
“電商的沖擊非常厲害，大寧國際商業(yè)廣場過去有一塊5000多平方的面積是做大賣場的，但近年來我們發(fā)現(xiàn)大賣場的經(jīng)營坪效下降得非?？?。同樣，國美電器原來在我們廣場也占了3000平米的面積，但后來我們發(fā)現(xiàn)它的經(jīng)營也有問題，所以到2013年底，我們就不再和國美續(xù)約了。”他說道。
除了電商的侵蝕，線下商圈本身的競爭也變得日趨激烈。上述高管向記者稱，據(jù)他所知，上海大寧國際商業(yè)廣場的方圓5公里內(nèi)到明年年底前還會新開三到五家Shopping Mall，盡管整體的消費水平在增長，但對于單一商業(yè)體來說，“這塊餅無疑被攤薄了。”
面對線上B2C和線下商業(yè)體的激烈競爭，大寧國際商業(yè)廣場選擇了主動求變，時下大熱的O2O及“全渠道”成了撬動變革的支點。
在試水中，大寧國際商業(yè)廣場開始和不少O2O公司合作，其中也包括容易網(wǎng)。據(jù)悉，容易網(wǎng)主要為零售業(yè)提供全渠道整合運營方案、配套設備及商業(yè)圈營銷策略，公司的產(chǎn)品包括智能化導購體系、店內(nèi)終端互動屏、會員服務體系及吸引用戶到店消費的線上線下整合營銷活動策略等。
用上述高管的話說，“通過電子屏上的各種活動，我們要想方設法地增加用戶的消費頻次和對商圈的粘性。用戶來大寧國際商業(yè)廣場看電影的時候，我們要用各種優(yōu)惠讓他在這里吃飯，再順便買杯咖啡，買件衣服。”
盡管不可避免地會遭遇陣痛，但線下零售業(yè)向全渠道轉(zhuǎn)型已是大勢所趨。就容易網(wǎng)來說，從2012年成立至今，其在4年內(nèi)覆蓋了36個城市， 與16個集團，超過300家商場和300多家商超展開了合作。
相比于大寧商業(yè)廣場，容易網(wǎng)的另一個合作伙伴“百聯(lián)”在全渠道零售的路上顯然走得更早。
據(jù)悉，早在2014年，百聯(lián)就在籌劃整個集團的轉(zhuǎn)型，到了2015年7月，集團正式成立“百聯(lián)全渠道電子商務有限公司”（下稱“百聯(lián)全渠道”），探索門店O2O改造和集團電商業(yè)務。鄭研琳稱，她最早接手的項目就是對接容易網(wǎng)的電子屏，即把門店內(nèi)的電子屏和百聯(lián)集團的中臺系統(tǒng)接通。從去年下半年到今年2月，這項工作才基本告一段落。
舉例來說，目前百聯(lián)旗下門店內(nèi)電子屏的一項基礎功能是“會員簽到”，這既能引入新會員，也能增加老會員的活躍度。在聯(lián)華超市內(nèi)，電子屏上還上線了電子海報、掃碼購、抽獎、領優(yōu)惠券、廣告等內(nèi)容。而在百聯(lián)旗下的Shopping Mall里，電子屏的內(nèi)容除了掃碼購、廣告外，又添加了樓層導航、品牌導航等內(nèi)容。
眼下，容易網(wǎng)除了為百聯(lián)旗下的百貨和商超提供電子互動屏外，還為后者做互動屏內(nèi)容的策劃和代運營，同時，雙方還在探索一些全渠道轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新模式。
這種創(chuàng)新模式的核心在于“融通”。而會員體系的打通是實現(xiàn)這種融通的手段之一。眾所周知，百聯(lián)旗下有各種業(yè)態(tài)，除了商超和百貨，還包括醫(yī)藥、眼鏡連鎖、拍賣等，而轉(zhuǎn)型“全渠道”要做的一項重要工作是將這些業(yè)態(tài)原先分離的會員體系“捏成一個會員體系”。未來，一個顧客在百聯(lián)體系下的各個業(yè)態(tài)消費，都可以用共享會員積分。
在此基礎上，百聯(lián)要將其所有的會員體系和物流體系打通，從整個購物價值鏈來看，從用戶的引流到轉(zhuǎn)化，到交易、交付、售后，這些鏈條全部要互聯(lián)網(wǎng)化。
讀懂“全渠道”
目前，百聯(lián)旗下的聯(lián)華超市、世紀聯(lián)華賣場、快客便利店中的許多門店都裝了互動電子屏。“目前，共有316家門店安裝了電子屏。”在第一階段的嘗試后，百聯(lián)正不斷收集和評估這些電子屏的實際使用情況。
鄭研琳坦言，就聯(lián)華超市的業(yè)態(tài)來說，電子海報的運行比較順利，但優(yōu)惠券的使用就相對不那么活躍。“很多時候，有了系統(tǒng)和工具還不夠，關鍵是深度運營，才能讓電子屏發(fā)揮最大的作用。”
在她看來，全渠道推進中的挑戰(zhàn)來自方方面面，包括技術、組織架構(gòu)調(diào)整、崗位設置、人員隊伍培養(yǎng)、管理等，其中最大的挑戰(zhàn)并不是設備的連通，而是軟性的組織學習和運營管理能力。
譬如，要讓用戶真正感受到全渠道的價值，關鍵在于店內(nèi)電子屏的內(nèi)容建設，而這種內(nèi)容的場景是需要圍繞用戶的真實痛點去構(gòu)建的。譬如，一塊電子屏放在電梯出口處和餐廳的等位區(qū)域，所呈現(xiàn)出的內(nèi)容應該是不同的，電子屏提供的服務必須要“因地制宜”才行。
“從這個角度看，各家企業(yè)都在摸索學習中，一點點積累經(jīng)驗。”鄭研琳稱，“門店在電子屏上光是做幾次火爆的活動還遠遠不夠，要形成長期的持續(xù)優(yōu)化的內(nèi)容，就必須不斷試錯，嵌入真正有價值的場景。”
這與陳從容的觀點相似。在她看來，優(yōu)惠券功能還需要更加深度的內(nèi)容和產(chǎn)品運營。“可以通過各種有趣低門檻的嘗試，增加更多從線上轉(zhuǎn)化的場景。”她表示。
除了門店對電子屏應用的嫻熟程度，用戶的習慣培養(yǎng)是另一重挑戰(zhàn)。前些年，類似大眾點評、糯米等網(wǎng)站已經(jīng)培養(yǎng)起了一定的用戶習慣，但怎樣讓用戶使用購物廣場自身的APP，又是另一個擺在零售商面前的課題。
在陳從容眼里，互動屏、微信、APP是由淺至深的接觸顧客的載體，零售商可以把屏看成一個在商場購物場景內(nèi)打開的大手機，到店的每一個顧客都有機會看到互動屏的相關提示。而最終，商家希望的是將顧客沉淀為微信活躍用戶或者下載APP的會員。因此，只有區(qū)分好產(chǎn)品的層次，找到合適的場景，才能更好的培養(yǎng)用戶習慣。
值得一提的是，雖然全渠道轉(zhuǎn)型是大勢所趨，但不同的利益主體對一件事的認識不同，也導致整合的難度加大。此前，上海某實體商圈的一位負責電商的高管向記者表示，“百貨公司常常覺得，電子商務把線下百貨的生意都搶走了，既然是競爭關系，為什么要支持電商？”百貨公司的思維是，線下多年來積累了幾萬名核心會員，如果電商把這些會員都拉到線上購物，那商場還怎么經(jīng)營下去？
之前，一到節(jié)假日，商場便會發(fā)各種促銷短信給會員——這些通常被視為“騷擾廣告”的信息，營銷效果并不好。“其實，如果百貨能把VIP會員的資料分享給線上平臺，由電商公司進行數(shù)據(jù)篩選和分析，再將這些會員的喜好回饋給線下百貨，不失為一舉兩得的方法。”上述高管稱。
鄭研琳也并不諱言，百聯(lián)旗下的商場和商超有類似的擔心，但她試圖讓商場明白，集團做O2O和B2C及會員系統(tǒng)的打通并不是要把線下的生意切到線上去做，而是為了通過線上線下的互動“共同把蛋糕做大”。比如，手機端的應用可以幫助線下門店增加攬客的范圍，相當于幫助線下做增量。
再比如，各個單體商場在“交出”會員體系后，實際上不僅能擁有它存量的會員，也一定程度上擁有了其他業(yè)態(tài)的會員。舉例來說，原來在百聯(lián)旗下的百貨和Shopping Mall中購物的會員，他的積分是不可能轉(zhuǎn)到聯(lián)華超市里的，但會員積分一打通，百貨里的積分到了商超也能使用。事實上，顧客在聯(lián)華超市的購買頻次可能更高，這相當于給超市業(yè)態(tài)帶來了更多的客流。
“而對顧客來說，只要在百聯(lián)的線下業(yè)態(tài)走，所有的消費積分都可以連通，甚至線上的購物積分也能在線下商場用掉，這同樣具有較大的吸引力。”
數(shù)據(jù)之惑
據(jù)了解，百聯(lián)旗下的業(yè)態(tài)還需要為集團統(tǒng)一的電商平臺“i百聯(lián)”提供一部分的貨品。而這種線上線下的聯(lián)動，也同樣遭遇了“水土不服”。
眾所周知，電商的操作節(jié)奏比傳統(tǒng)百貨快許多，前者傾向于不斷調(diào)整，而后者的變化速度相對較慢。譬如，傳統(tǒng)線下超市的促銷海報檔期是兩周一檔，促銷商品和價格基本穩(wěn)定。相比之下，電商幾乎每時每刻都在根據(jù)市場反應與競爭對手的情況調(diào)整促銷商品、頁面與價格。
此外，線下實體店的用戶年齡普遍比互聯(lián)網(wǎng)用戶的年齡要高一些，這意味著，在線下暢銷的商品到了線上并不一定繼續(xù)受歡迎。
一位百貨業(yè)的電商高管曾告訴記者，對電商貨品的選擇和理解對線下百貨來說是個難點。“因為傳統(tǒng)百貨做的是二房東，根本不管產(chǎn)品，而電子商務則需要把產(chǎn)品的樣本、尺碼、規(guī)格表等細節(jié)表述得很清楚。”他表示，“在選品方面，百貨與電商需要一段時間的磨合與嘗試，短期內(nèi)只能摸著石頭過河”。
此外，線下百貨的數(shù)據(jù)分析能力還處于初級階段，如何根據(jù)過往的銷售數(shù)據(jù)推斷未來的趨勢，只能慢慢試錯。
“時至今日，實體零售商的大數(shù)據(jù)很少落地，核心原因是線下零售大部分只有交易端數(shù)據(jù)積累，甚至這部分也不全面，并且缺乏用戶需求端交易數(shù)據(jù)的積累渠道和方法。”陳從容指出，“在數(shù)據(jù)的觸點不夠多也不夠整合的情況下，零售商也沒有應用數(shù)據(jù)進行全渠道營銷的運營能力。”
在她眼里，“大數(shù)據(jù)”需要“小數(shù)據(jù)”的支撐，理想狀態(tài)下，容易網(wǎng)的電子屏能針對目標用戶的每個觸點與消費者更廣更深地接觸，從而獲取到基于顧客需求的“小數(shù)據(jù)”。當數(shù)據(jù)量足夠大，才能制定更多精準的推送、營銷策略。
就電子屏的投入產(chǎn)出來說，百聯(lián)也在逐步搭建數(shù)據(jù)跟蹤評估體系，但目前這個體系還未完全建立起來。“現(xiàn)階段，電子屏更多地還是實現(xiàn)吸引新用戶的功能，后續(xù)會進行更多會員的分析運營以及個性化的推薦，以實現(xiàn)全網(wǎng)用戶的活躍。”鄭研琳稱。
在上述大寧國際商業(yè)廣場的高管看來，精確量化電子屏的投入產(chǎn)出比較難，但可以通過電子屏上的單個促銷活動看營業(yè)額的增長。“我們通過一個活動看營業(yè)額的同比增長，這個營業(yè)額再乘以抽成率，就能大致算出一場促銷帶來的增量。”
在此基礎上，大寧國際商業(yè)廣場還會和一些第三方調(diào)研公司合作，了解其會員在諸如天貓、京東這樣的電商平臺上的購物行為，以此分析客戶的偏好，調(diào)整線下的品牌和業(yè)態(tài)比例。
這些都是線下零售商在數(shù)據(jù)運營方面的初步探索。但更多情況下，許多零售企業(yè)依然是線上線下分開運營，線上與純電商競爭，線下與其他實體零售商競爭。這種情況下，實體零售商做電商依舊是一個顧客兩條線，線上線下分離，因而門店無顧客個體信息、無法精準推送，也缺乏推送的策略和內(nèi)容。
從這個角度看，零售商們?nèi)缃竦漠攧罩笔钦业娇沙掷m(xù)的“全渠道運營”的商業(yè)模式，而非尋找新模式盈利的時間點。即使市場前景巨大，但業(yè)務模式的選擇、客戶體驗的設計、供應鏈的改善及不同渠道間的收益分配，依然是一條坎坷之路。
眼下，實體零售全渠道試水還未出現(xiàn)清晰的模式或標準，這也是很多零售商瞻前顧后、小心翼翼的原因?？梢钥隙ǖ氖?，轉(zhuǎn)型中的零售企業(yè)的每一次嘗試或變革，都或是打破傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商“死亡論”的試金石。
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