從恒大"房地產(chǎn)+服務(wù)業(yè)"轉(zhuǎn)型 看企業(yè)正確多元化

2017年02月15日 10:46
來源:鳳凰房產(chǎn)沈陽站
從恒大"房地產(chǎn)+服務(wù)業(yè)"轉(zhuǎn)型 看企業(yè)正確多元化 恒大華府
2016年對恒大來說,是一個特殊的年份。在這一年,恒大實現(xiàn)銷售3734億,成為地產(chǎn)新一哥,并躋身世界500強(qiáng)。也是在這一年,恒大完成了轉(zhuǎn)型。
日前,許家印在恒大集團(tuán)2017年度工作會議上的內(nèi)部講話流出,文中透露,恒大已形成地產(chǎn)、金融、健康、文化旅游四大產(chǎn)業(yè)布局,并已完成了由“房地產(chǎn)業(yè)”向“房地產(chǎn)+服務(wù)業(yè)”的轉(zhuǎn)型。
以多元化突破單一產(chǎn)業(yè)瓶頸
如今,隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的更新與市場環(huán)境的變化,中國發(fā)展也進(jìn)入新階段面臨增長方式的轉(zhuǎn)變,房地產(chǎn)行業(yè)同步進(jìn)入“白銀時代”,對房企而言,這無疑給未來發(fā)展提出更多的挑戰(zhàn)。在此背景下,眾多房企開始思索轉(zhuǎn)型,以贏得更好的生存空間與競爭能力,多元化成為他們的主要選擇。
但與其它房企因迫于生存壓力而被動轉(zhuǎn)型不同,恒大的多元化更多是戰(zhàn)略上的未雨綢繆。
按照許家印的構(gòu)想,恒大要成為一家“百年老店”,必須提前主動做準(zhǔn)備。縱觀國際企業(yè)發(fā)展史,多元化是大型跨國企業(yè)的必經(jīng)之路。原因很簡單,通過多元化經(jīng)營,不僅突破單一產(chǎn)業(yè)的瓶頸、規(guī)避其周期性風(fēng)險,還能實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng),美國通用電氣公司就是典型代表。
瞄準(zhǔn)需求深耕四大產(chǎn)業(yè)
從許家印的講話中不難看出,恒大的多元化經(jīng)歷了長期的考究,調(diào)研和探索在八年前就已開始,包括文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等在內(nèi)的多個領(lǐng)域,都進(jìn)行過大量的調(diào)研和分析。
最終,根據(jù)需求及前景,恒大選定金融、健康、文化旅游作為重點發(fā)展的三大新產(chǎn)業(yè),在接下來的發(fā)展中,中國恒大將聚集于房地產(chǎn)主業(yè),并加大金融、文化旅游和健康三大服務(wù)產(chǎn)業(yè)的投資。
房地產(chǎn)業(yè)自不必說,近年不斷釋放的剛性需求正不斷將市場繁榮。而許家印在此次講話中也判斷“未來兩到三年,總的成交量還會繼續(xù)增加”。雖然他認(rèn)為隨著人均面積越來越大,3-5年后市場總需求會開始下降,但對大企業(yè)而言并不存在問題,優(yōu)勝劣汰的情況下增長空間還很大,“房地產(chǎn)業(yè)對恒大來說永遠(yuǎn)是朝陽產(chǎn)業(yè)”。
至于其它三大新產(chǎn)業(yè),同樣是圍繞海量需求的高附加值行業(yè)。許家印指出,恒大的服務(wù)業(yè)是圍繞中國13億人口、全世界1/4人口的龐大需求開展的。“恒大健康是服務(wù)于老人,恒大旅游是服務(wù)于少年兒童,恒大金融是服務(wù)社會,‘房地產(chǎn)+健康+旅游+金融’,也就是‘房地產(chǎn)業(yè)+服務(wù)老人的產(chǎn)業(yè)+服務(wù)兒童的產(chǎn)業(yè)+服務(wù)社會的產(chǎn)業(yè)’。”
萬億目標(biāo)穩(wěn)中求
由此來看,這或許就是許家印敢給恒大提出2020年“內(nèi)部目標(biāo)”的底氣。按許家印要求,到2020年,地產(chǎn)、金融、健康、文化旅游四大產(chǎn)業(yè)年銷售收入超一萬億,總資產(chǎn)超三萬億,年利潤超600億。
事實上,在地產(chǎn)主業(yè)步入效益年,恒大地產(chǎn)的規(guī)模增長幅度將控制在20%左右,按此計算地產(chǎn)主業(yè)2020年銷售收入將在7700億左右。換言之,金融、健康、文化旅游三大新產(chǎn)業(yè)2020年銷售收入的目標(biāo)合計在2000億左右——要求并不低。
不過許家印并未對新產(chǎn)業(yè)“揠苗助長”,而是一再強(qiáng)調(diào)必須“穩(wěn)健第一”,確保沒有任何風(fēng)險的情況下,才能做大量的投入。
過去20年,恒大實現(xiàn)了高速成長,尤其在2007年至2016年十年間,多項主要經(jīng)營指標(biāo)實現(xiàn)百倍以上的增長,如地產(chǎn)銷售額已從2006年的不足20億元,發(fā)展到2016年的3734億元,增長超過220倍,取代萬科成為房企新一哥。接下來,恒大在全新的產(chǎn)業(yè)格局下,將講述怎樣的騰飛故事,我們拭目以待。
附:許家印會上講話全文
實現(xiàn)布局 向下扎根 向上發(fā)展 再次騰飛
各位領(lǐng)導(dǎo),各位同仁:
正月十五還沒有過,還算是新年,首先祝大家新年快樂,家庭幸福,萬事如意! 
2016年恒大集團(tuán)全體員工在各級領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下,日夜奮戰(zhàn),忘我工作,努力拼搏,實現(xiàn)銷售3700多億、12月31日賬上現(xiàn)金余額超過3000億、總資產(chǎn)超過1萬億,各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)創(chuàng)歷史最高水平。我們成為世界最大的房地產(chǎn)企業(yè),并躋身世界500強(qiáng)。
恒大多元化的發(fā)展,經(jīng)過八年的探索、調(diào)研和投入實踐,已經(jīng)形成以民生地產(chǎn)為基礎(chǔ),金融、健康為兩翼,文化旅游為龍頭的發(fā)展格局。我在這里正式宣布:
第一,恒大集團(tuán)已完成多元化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)布局。
第二,恒大集團(tuán)已完成由“房地產(chǎn)業(yè)”向“房地產(chǎn)+服務(wù)業(yè)”的轉(zhuǎn)型。
第三,恒大地產(chǎn)2017年開始由“規(guī)模型”向“規(guī)模+效益型”轉(zhuǎn)變。
即為“兩個完成”和“一個開始”:
第一個“完成”,就是恒大已經(jīng)完成多元化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)布局。世界著名大型企業(yè),都是在主業(yè)發(fā)展到一定階段的時候,向多元化進(jìn)行發(fā)展,例如韓國三星、美國通用、德國西門子等。恒大也不例外,八年以來,我們曾在文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域進(jìn)行調(diào)研、探索和實踐,最終我們形成了四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)——地產(chǎn)、金融、健康、文化旅游,這意味著恒大多元化布局已經(jīng)完成,我們在多元化方面不會再像以前那樣在新的產(chǎn)業(yè)、新的領(lǐng)域做大量的調(diào)研、探索和投資。
第二個“完成”,就是恒大已經(jīng)完成了成功轉(zhuǎn)型,即由原來單一的“房地產(chǎn)業(yè)”發(fā)展成為“房地產(chǎn)+服務(wù)業(yè)”。為什么是“+服務(wù)業(yè)”?恒大健康是服務(wù)于老人,恒大旅游是服務(wù)于少年兒童,恒大金融是服務(wù)社會,“房地產(chǎn)+健康+旅游+金融”,也就是“房地產(chǎn)業(yè)+服務(wù)老人的產(chǎn)業(yè)+服務(wù)兒童的產(chǎn)業(yè)+服務(wù)社會的產(chǎn)業(yè)”。恒大的服務(wù)業(yè)是圍繞著中國13億人口、全世界1/4人口的龐大需求開展的,事實上也為中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、為拉動內(nèi)需作出貢獻(xiàn)。
“一個開始”,就是恒大地產(chǎn)由“規(guī)模型”開始向“規(guī)模+效益型”轉(zhuǎn)變。恒大地產(chǎn)過去20年,實施規(guī)模取勝的發(fā)展戰(zhàn)略,圍繞規(guī)模迅速地發(fā)展,去年銷售已經(jīng)近4000億,規(guī)模已經(jīng)非常大,從今年開始,保持規(guī)模適度增長,重點注重增長質(zhì)量,增加效益,開始實施“規(guī)模+效益”的發(fā)展戰(zhàn)略。以效益為中心,這是企業(yè)的屬性,所以恒大地產(chǎn)今年開始要由“規(guī)模型”向“規(guī)模+效益型”轉(zhuǎn)變。
第一部分 恒大地產(chǎn)二十年
向下扎根,就是要將根基打牢、要夯實基礎(chǔ)。地產(chǎn)是我們的主業(yè),是我們的基礎(chǔ),首先要談主業(yè)的發(fā)展,所以簡要回顧一下恒大地產(chǎn)的二十年。
恒大地產(chǎn)是1996年6月份在廣州注冊。1997年3月1日,我們在西樵山召開了20人的第一次全體員工大會。不能小看這20人的全體會議,恒大發(fā)展的戰(zhàn)略、目標(biāo)、文化、管理以及隊伍建設(shè)等很多重大決策都是在這個會議上決定的。
一、確定了“質(zhì)量樹品牌、誠信立偉業(yè)”的恒大宗旨,“艱苦創(chuàng)業(yè)、無私奉獻(xiàn)、努力拼搏、開拓進(jìn)取”的恒大精神和“精心策劃、狠抓落實、辦事高效”的恒大作風(fēng)。這些都是在西樵山會議上確定的,到現(xiàn)在一個字都沒改,代表了恒大的精神和文化。
二、明確了恒大隊伍建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)。員工入職要求是本科以上學(xué)歷、五年以上的專業(yè)工作經(jīng)驗、勤奮好學(xué)的工作狂?,F(xiàn)在本科生多了,但在當(dāng)時來說標(biāo)準(zhǔn)非常高。正因為當(dāng)時我們明確了這樣的員工隊伍建設(shè)門檻、高度重視隊伍建設(shè),才有恒大今天89000多人的高素質(zhì)員工隊伍,以及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。
三、完善了恒大從嚴(yán)管理的各項規(guī)章制度3000條,包括約束機(jī)制、激勵機(jī)制等各方面要求,代表了我們的企業(yè)管理文化。當(dāng)然現(xiàn)在我們的規(guī)章制度已經(jīng)上萬條了。
四、建立了與時俱進(jìn)的激勵機(jī)制和約束機(jī)制。我們提倡員工無私奉獻(xiàn),這是公司需要形成的一種文化,但是我多次在領(lǐng)導(dǎo)干部會議上,要求各級領(lǐng)導(dǎo)必須關(guān)愛、關(guān)心員工,員工的福利待遇不能低,各種保障要先行。同時,從企業(yè)管理角度,我們一開始就確立了重獎重罰、從嚴(yán)管理的原則,建立激勵機(jī)制和約束機(jī)制,尤其在監(jiān)督約束方面,當(dāng)時就成立了監(jiān)察室,成為恒大組織架構(gòu)中最老牌的一個部門,一直到現(xiàn)在。
五、創(chuàng)立了恒大獨(dú)特的“目標(biāo)計劃管理”體系。管理學(xué)上,通常目標(biāo)管理和計劃管理是兩個獨(dú)立章節(jié),恒大將兩者合一。所以,恒大的計劃都是帶有目標(biāo)性的,恒大的目標(biāo)計劃管理是獨(dú)特的,成為恒大多年來保持高速增長的一大法寶。
六、制定了“艱苦創(chuàng)業(yè) 高速發(fā)展”的第一個“三年計劃”,并開始實施以“規(guī)模取勝”的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)時我們從零開始,要發(fā)展就必須采取“規(guī)模取勝”的戰(zhàn)略,當(dāng)時我們的產(chǎn)品定位為“小面積、低價格、低成本”,完成了企業(yè)發(fā)展最基本的積累。
經(jīng)過三年的努力,1999年恒大從2000多家房地產(chǎn)企業(yè),成為廣州十強(qiáng)企業(yè)。2006年,成為中國房企20強(qiáng), 2009年11月在香港成功上市。去年,恒大成為全世界第一大房企,躋身世界500強(qiáng)企業(yè)。
在恒大的發(fā)展過程中,2007年到2016年,是恒大高速增長的十年,是恒大跨越發(fā)展的十年,是恒大品牌致勝的十年。要講恒大這十年的高速發(fā)展,就要再往前簡單回顧一下恒大為這十年打基礎(chǔ)的2003、2004、2005年,也就是第三個“三年計劃”期間所實施的重大舉措。
一是在管理方面實施了緊密型的集團(tuán)化管理模式。這一模式確保了恒大向全國的高速拓展中實現(xiàn)成本控制和質(zhì)量管控,更重要的是確保了恒大在高速增長過程中管理不滯后。企業(yè)往往由于高速增長發(fā)生管理失控,這是所有企業(yè)的通病。但是恒大在這之后的十年高速發(fā)展,證明這一管理模式是非常正確的,是恒大拓展全國、快速增長的重要保障。恒大緊密型集團(tuán)化的管理模式,就是公司在上馬項目、規(guī)劃設(shè)計、材料供應(yīng)、招投標(biāo)、預(yù)決算、工程管理、質(zhì)量管理、銷售、交樓等方面由集團(tuán)進(jìn)行直接嚴(yán)格把控,由地區(qū)公司執(zhí)行實施,形成緊密型管理,保證了恒大高速增長中管理不滯后。
二是在運(yùn)營方面采用了統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一招標(biāo)、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式,確保成本控制和產(chǎn)品品質(zhì)的均好性和一致性。我們在材料供應(yīng)上采取集中配送,所有材料都是國內(nèi)外知名品牌。當(dāng)時我們規(guī)模小,要求材料供應(yīng)必須是中國前三強(qiáng)企業(yè)和國際知名品牌。現(xiàn)在規(guī)模大了、項目多了,兩三家供應(yīng)商已不能滿足我們的大量需求,于是我們將范圍擴(kuò)大到國內(nèi)外前十大知名品牌。材料統(tǒng)一供應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營是恒大成本控制和產(chǎn)品品質(zhì)有力的保證。
三是打造精品,實現(xiàn)產(chǎn)品升級換代。我記得非常清楚,2004年5月1日,我們砸掉金碧世紀(jì)花園耗資千萬但不符合精品標(biāo)準(zhǔn)的中心園林,雖然代價非常大,卻喚醒了全體員工的品牌和精品意識。當(dāng)時為了實現(xiàn)產(chǎn)品的升級換代,因為樣板房的裝修,我們多次處分了包括材料供應(yīng)、招投標(biāo)以及營銷的一大批領(lǐng)導(dǎo)。為什么要這樣做?因為從原來小面積、低價格、低成本產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榇蛟炀?,需要全體員工在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)變思想,樹立精品意識,當(dāng)然這需要一定的過程,在當(dāng)時而言這個轉(zhuǎn)變還是非常艱難的。
四是確立了全精裝修交樓的民生地產(chǎn)定位。我們打造精品,確保產(chǎn)品品質(zhì)的同時,以高性價比的產(chǎn)品讓利老百姓,確立了恒大民生地產(chǎn)的產(chǎn)品定位。同時,我們前瞻性地實施了所有項目全精裝修交樓的大戰(zhàn)略,進(jìn)一步明確民生地產(chǎn)定位,契合老百姓的剛需,目前我們?nèi)允切袠I(yè)唯一一家全部精裝修交樓的大型房企。
2003年至2005年的第三個“三年計劃”為恒大2006年向全國拓展奠定了堅實基礎(chǔ)。對比2006年與2016年數(shù)據(jù),恒大主要的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都實現(xiàn)了150-220倍的增長,創(chuàng)造了企業(yè)發(fā)展的世界奇跡:
主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo):銷售額由2006年的17億,增長到2016年的3734億,增長220倍,現(xiàn)金余額由20億增長到3043億,增長152倍;納稅總額由2.1億增長到約334億,增長159倍;總資產(chǎn)由78億增長到2016年大幅超過一萬億,增長預(yù)計也超過150倍。
其他相關(guān)指標(biāo):進(jìn)入的城市由7個增長到210多個,增長約30倍;項目數(shù)量由21個增長到600多個,增長約30倍;員工數(shù)量由2634人增長到89330人,增長34倍;解決的就業(yè)人數(shù)由 3萬人增長到170多萬人,增長約57倍;
恒大二十年來,房地產(chǎn)開發(fā)已進(jìn)入4個直轄市,所有省會城市及大部分二線城市,160多個經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)、人口在50萬以上的三線城市,沒有進(jìn)入四線城市。取得輝煌業(yè)績的同時,也讓老百姓實現(xiàn)了宜居夢想,為城市建設(shè)作出了貢獻(xiàn)。更重要的是,恒大形成了領(lǐng)先其他企業(yè)的隊伍建設(shè)、制度建設(shè)、文化建設(shè)的體系,這三大建設(shè)是企業(yè)最基本、最基礎(chǔ)和最重要的建設(shè),為恒大再次騰飛奠定了堅實而強(qiáng)大的基礎(chǔ)。
第二部分 恒大多元化發(fā)展
我們要打造百年老店,我們要成長為參天大樹,我們必須不斷夯實房地產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ),實施多元化發(fā)展。
8年前,我們開始實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略,組建了龐大的調(diào)研團(tuán)隊,開始在文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等多個領(lǐng)域,進(jìn)行大量的調(diào)研和分析。
按照恒大當(dāng)時的多元化發(fā)展步伐,不可能一下子在所有領(lǐng)域展開,只能優(yōu)先選擇前景最好的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行探索和實踐。所以我們首先鎖定旅游業(yè),我們研究后認(rèn)為,中國作為一個13億人口的大國,隨著改革開放以來的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展,老百姓生活水平的不斷提高,旅游的需求會越來越大,旅游產(chǎn)業(yè)既能拉動內(nèi)需,又有廣闊的前景,于是我們5年前也就是2011年,開始進(jìn)入旅游業(yè)的投資,開始規(guī)劃?;◢u的填海工程和形狀。為什么叫?;◢u?我們設(shè)計的中間的花形島是海南的省花“三角梅”形狀,兩邊的二號島、三號島設(shè)計的是浪花形狀,所以叫做?;◢u。
我們在旅游產(chǎn)業(yè)上的定位非常高,?;◢u規(guī)劃總投資達(dá)1600億,定位世界級、跨世紀(jì)級的文化旅游勝地,2011年開始規(guī)劃,到2015年7月1日,也就是一年半前我們就已經(jīng)全面完成了7.8平方公里填海,目前28種業(yè)態(tài)已全面動工,首期工程正轟轟烈烈地施工。
?;◢u每一種業(yè)態(tài)都達(dá)到世界頂級水平,包括世界童話主題樂園、上萬種生物的海洋世界、近200項游樂設(shè)施水上樂園、世界最大國際會議會展城、全球最大酒店群、博物館集群、華夏影視基地、溫泉城、超大型購物中心、商業(yè)街、酒吧街、美食街、大劇院、音樂廳、電影城、民俗表演廣場、水上表演、中心公園、植物園、婚禮莊園等,主體工程已基本完工,預(yù)計明年開業(yè)。
恒大的文化旅游產(chǎn)業(yè)不是只建一座?;◢u,而是要考慮如何布局全國、走向世界,這就需要有主打產(chǎn)品。通過幾年探索實踐研究,最后我們得出的結(jié)論是:對于有13億人口、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大國,市場缺少兒童樂園。中國目前有3000多個樂園,但針對兒童的規(guī)模大、檔次高的兒童樂園非常缺乏。針對這一情況,我們將恒大童世界定為恒大旅游產(chǎn)業(yè)的主打產(chǎn)品,作為名片,作為品牌,布局全國,走向世界。
恒大童世界定位明確,是面向2歲-15歲少年兒童群體,全室內(nèi)全季節(jié)開放、規(guī)模大、檔次高、弘揚(yáng)中華文化的主題公園。我們知道,中國除了海南、廣東之外,大部分地區(qū)的冬天,室外游樂設(shè)施無法使用,冰雪天氣也不宜室外玩樂,所以,我們打造的是全室內(nèi)、全季節(jié)開放的的主題公園,而且規(guī)模是世界最大的,游玩3-7天才能把游樂項目玩遍。檔次上,我們要求將全世界設(shè)備最成熟的、最好的、科技含量最高的兒童游樂項目匯聚在一起,做成檔次最高的主題公園。
因此在規(guī)劃設(shè)計上,我們請了世界最頂級的七位設(shè)計大師坐鎮(zhèn)恒大,他們的代表作品包括迪士尼、環(huán)球影城等世界上最好的主題樂園,這些設(shè)計大師帶著團(tuán)隊進(jìn)駐恒大進(jìn)行項目設(shè)計,大家可以隨時溝通。這意味著恒大童世界要在規(guī)劃設(shè)計方面花大力氣、花大工夫,真正打造世界規(guī)模最大、檔次最高、面向少年兒童的主題公園,同時,還要能夠弘揚(yáng)中國五千年文明,中國文化、中國歷史,不僅為少年兒童游樂服務(wù),還要為他們的健康學(xué)習(xí)服務(wù)。
隨著中國老齡化的趨勢日益明顯,養(yǎng)老問題對中國來說是一大難題。所以養(yǎng)生養(yǎng)老需求非常大,養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)是一個非常大的產(chǎn)業(yè)。恒大健康定位是為老人服務(wù),但中國企業(yè)在這方面的探索目前還沒有特別成功的案例。我們認(rèn)為,越是在沒有成功案例的情況下,越是機(jī)遇。恒大健康通過這兩年的運(yùn)營,圍繞養(yǎng)生養(yǎng)老這一巨大產(chǎn)業(yè),結(jié)合美國太陽城、德國阿爾伯蒂納醫(yī)養(yǎng)綜合區(qū)、日本港北新城及國內(nèi)成功經(jīng)驗,規(guī)劃恒大養(yǎng)生谷,真正為中國老人的養(yǎng)生養(yǎng)老提供非常好的產(chǎn)品、非常好的服務(wù)。恒大健康產(chǎn)業(yè)打造的恒大養(yǎng)生谷,將成為圍繞醫(yī)療、醫(yī)養(yǎng)、醫(yī)美、預(yù)防、保障、管理于一體的養(yǎng)生養(yǎng)老圣地,目前已經(jīng)開工3個。
作為恒大養(yǎng)生谷配套的國際醫(yī)院,也就是我們與美國布萊根和婦女醫(yī)院(哈佛醫(yī)學(xué)院附屬教學(xué)醫(yī)院)合作的博鰲恒大國際醫(yī)院,目前外立面完成,正在進(jìn)行裝修和園林施工。這是我們與國際頂尖醫(yī)院合作的腫瘤醫(yī)院。醫(yī)院所在地海南博鰲樂城,是國務(wù)院批復(fù)設(shè)立的健康醫(yī)療先行先試區(qū),國內(nèi)很多不可以用的醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療器械、藥品等,這里可以先行先試。我們與美國的布萊根、丹娜法伯癌癥研究院等一起合作,就等于把美國的腫瘤醫(yī)療技術(shù)直接引進(jìn)中國。這個國際醫(yī)院一定能為中國醫(yī)療事業(yè)發(fā)展、對中國腫瘤醫(yī)療技術(shù)的提升做出巨大的貢獻(xiàn),目前國際醫(yī)院基本竣工,計劃6月份開業(yè)。下一步,我們還要辦國際頂尖的綜合醫(yī)院,要為恒大養(yǎng)生谷奠定龐大的醫(yī)療資源基礎(chǔ)。
金融產(chǎn)業(yè),我們已參股、控股了銀行、保險、互聯(lián)網(wǎng)金融。
幾年來,恒大多元化發(fā)展經(jīng)過了大量的付出,對多個領(lǐng)域、多個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行大量的調(diào)研、投入、探索和實踐,最終所選擇的三大服務(wù)產(chǎn)業(yè),既是服務(wù)需求非常大的產(chǎn)業(yè),也是發(fā)展?jié)摿Ψ浅4蟮漠a(chǎn)業(yè),也是拉動內(nèi)需的產(chǎn)業(yè),所以恒大的成功轉(zhuǎn)型,一定能為中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出一定貢獻(xiàn)。
第三部分 恒大2020年奮斗目標(biāo)
到2020年,恒大內(nèi)部的奮斗目標(biāo)是,地產(chǎn)、金融、健康、文化旅游四大產(chǎn)業(yè)年銷售收入超一萬億,總資產(chǎn)超三萬億,年利潤超600億。
第四部分 恒大2017年目標(biāo)
地產(chǎn)集團(tuán)實現(xiàn)銷售4500億,實現(xiàn)核心凈利潤243億。
金融集團(tuán)要實現(xiàn)參股、控股銀行、保險、證券、信托、公募基金、互聯(lián)網(wǎng)金融等金融全牌照。
旅游集團(tuán)要全面推進(jìn)海花島主體建設(shè)工程。
健康集團(tuán)要實現(xiàn)恒大國際醫(yī)院高標(biāo)準(zhǔn)開業(yè),恒大養(yǎng)生谷全面開工6-8個。
第五部分 2017年重點工作
2017年是恒大集團(tuán)第七個“三年計劃”的收官之年,也是為2018-2020年的第八個“三年計劃”奠定基礎(chǔ)的一年,是恒大集團(tuán)由“房地產(chǎn)業(yè)”向“房地產(chǎn)+服務(wù)業(yè)”轉(zhuǎn)型后的第一年,也是恒大地產(chǎn)由“規(guī)模型”向“規(guī)模+效益型” 開始轉(zhuǎn)變的第一年。雖然恒大各方面的管理、運(yùn)營都非常順利和正常,但這里還是要重點強(qiáng)調(diào)以下六個方面重中之重的工作。
一、夯實基礎(chǔ),穩(wěn)健快速持續(xù)發(fā)展。
我們已經(jīng)強(qiáng)調(diào)要夯實房地產(chǎn)基礎(chǔ),在多元發(fā)展的過程中,基礎(chǔ)是很重要的。房地產(chǎn)就是恒大最大的基礎(chǔ),只有這個根基牢固了,才能保證向上發(fā)展的速度和穩(wěn)健度。所以說,夯實房地產(chǎn)基礎(chǔ),是其他三大產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。
盡管目前房地產(chǎn)市場的供應(yīng)量非常大,人均居住面積也已經(jīng)不小了,但中國是13億人口的國家,住房的總需求量還是很大的,今后幾年這個需求量也不會有明顯的減少。這是因為中國的城鎮(zhèn)化建設(shè)以及農(nóng)村人口城市化,都會形成龐大的需求。2016年,全國房地產(chǎn)銷售額有34.8%的增長,總額達(dá)11.76萬億,銷售面積也有22.5 %的增長, 達(dá)15.73億平方米。我判斷,未來兩到三年,總的成交量還會繼續(xù)增加,隨著人均面積越來越大,3-5年后市場總需求會開始下降。但是無論怎樣下降,對龍頭房企而言都是沒有問題的。恒大去年銷售盡管已經(jīng)達(dá)到3700多億,但在整個市場中的占比也僅約3%左右,占比并不高,增長的空間還很大。房地產(chǎn)業(yè)對恒大來說永遠(yuǎn)是朝陽產(chǎn)業(yè),因此要進(jìn)一步的做大做強(qiáng)房地產(chǎn)業(yè),堅定不移地夯實基礎(chǔ),奠定好多元化發(fā)展的基礎(chǔ)。
2017年我們要實現(xiàn)4500億的銷售目標(biāo),比去年增長20%左右。剛才講了,從今年開始我們房地產(chǎn)業(yè)要實施“規(guī)模+效益”的戰(zhàn)略,所以今后幾年的增長控制在20%左右是非??茖W(xué)和合理的。過去幾年一直在高速成長,房地產(chǎn)銷售2014年增長31%,2015年增長53%,2016年增長85%,在龐大基數(shù)下取得如此高的增長是很驚人的,是世界奇跡。目前我們的規(guī)模已經(jīng)如此之大,在這個基礎(chǔ)上未來2-3年保持20%左右的增長已經(jīng)非常厲害,如果按這個幅度計算,我們2020年的銷售額將會達(dá)到7500億。
既然2017年開始是效益年,就要以效益為中心,在保證20%左右規(guī)模增長的同時,又要確保效益的增長,這就需要加強(qiáng)各方面的工作。
我們要提升效益、要提高增長質(zhì)量,那就必須從大上項目開始,當(dāng)然,包括規(guī)劃、設(shè)計、招投標(biāo)、材料供應(yīng)、工程管理、營銷和物業(yè)管理等各方面我們都要進(jìn)一步提升管理水平,才能確保今年4500億的目標(biāo)順利完成,并實現(xiàn)效益年。怎樣保證既在龐大基數(shù)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)20%左右的年增長,又能穩(wěn)健經(jīng)營?我認(rèn)為,要快速發(fā)展,必須大上項目,沒有項目根本談不上銷售、談不上發(fā)展。但上馬項目會帶來什么問題?我們知道,大量的項目就得沉淀大量的資金,對企業(yè)而言,就會帶來負(fù)債率的上升。恒大多年來一直在高速增長,大量增加項目、增加土地儲備,所以就沉淀了大量現(xiàn)金在項目上,帶來較高負(fù)債率。房地產(chǎn)企業(yè)要增長快,就要土地多,就要沉淀資金,負(fù)債率不可能不高。負(fù)債率高對企業(yè)來說就存在風(fēng)險,在快速發(fā)展中要保持穩(wěn)健經(jīng)營就要控制風(fēng)險,恒大二十年來的做法一直是“現(xiàn)金為王”,保持充足的現(xiàn)金流。這樣就可以規(guī)避企業(yè)發(fā)展過程中,由于增長快、項目多、資金沉淀大,導(dǎo)致負(fù)債率高而帶來的運(yùn)營風(fēng)險。截至2016年年底,恒大賬上現(xiàn)金余額超過3000億。
發(fā)展是硬道理,我們看到很多企業(yè),由于不上馬項目而慢慢萎縮。而恒大成立20年,從零開始成為世界第一大房企,就是我們始終堅守發(fā)展是硬道理及現(xiàn)金為王的經(jīng)營理念,確保了公司穩(wěn)健快速發(fā)展。
房地產(chǎn)業(yè)不像其他產(chǎn)業(yè),投入的資金主要用于購買土地,土地儲備是不斷升值的,我們算過一筆賬,如果恒大的土儲按買入的價格賣出變現(xiàn),凈負(fù)債率就是40%以下,如果按市場評估價變現(xiàn),那么恒大凈負(fù)債率就是10%以下。
恒大金融、文化旅游、健康三大新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,更要堅守“穩(wěn)健第一、發(fā)展第二”的原則。新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過程中,大大小小決策都必須以穩(wěn)健為主,確保沒有任何風(fēng)險的情況下,才能做大量的投入。
三大新產(chǎn)業(yè),我們年前對組織架構(gòu)、管理架構(gòu),包括人事安排進(jìn)行了調(diào)整,尤其是隊伍建設(shè),這兩年花了很大的力氣在上面。去年年底健康集團(tuán)、旅游集團(tuán)、金融集團(tuán)都從集團(tuán)總部抽調(diào)了一大批的力量,也從社會引進(jìn)了很多優(yōu)秀的人才?,F(xiàn)在三大產(chǎn)業(yè)的管理架構(gòu)、組織架構(gòu)都已經(jīng)非常清晰,各項制度也非常完善,那么在每個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營過程中,穩(wěn)健都是第一位,發(fā)展是第二位,這是最基本的原則。
尤其是金融集團(tuán),要從嚴(yán)把控風(fēng)險,把風(fēng)險控制當(dāng)成天大的事來抓。特別是投資端,要建立非常完善的風(fēng)險把控體系。恒大人壽必須堅持“保險姓保”的發(fā)展理念,必須堅持長期投資、價值投資和穩(wěn)健投資的基本理念,只有這樣,恒大人壽才能夠保持長期持續(xù)健康的發(fā)展。恒大人壽去年取得了非常輝煌的成績,美中不足的是萬能險占比過高。我們要下決心調(diào)整業(yè)務(wù)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),把風(fēng)險保障型和長期儲蓄型原保費(fèi)占比提上去,保監(jiān)會要求保險公司原保費(fèi)占比不得低于30%,現(xiàn)在我們公司內(nèi)部要求恒大人壽原保費(fèi)收入不低于50%,力爭實現(xiàn)60%,這個要求和標(biāo)準(zhǔn)非常高,但這是恒大人壽做大、做強(qiáng)、可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。我們要將恒大人壽發(fā)展成為穩(wěn)健合規(guī)經(jīng)營的典范,要將恒大金融辦成服務(wù)于實體,服務(wù)于百姓,服務(wù)于社會的金融集團(tuán),絕不允許恒大金融成為恒大的融資平臺。過去是這樣,現(xiàn)在是這樣,將來也是這樣,這是最基本準(zhǔn)則。
二、進(jìn)一步強(qiáng)化管理,提高效益
房地產(chǎn)業(yè)是我們的主業(yè),也是目前規(guī)模比較大的產(chǎn)業(yè),2017年我們要求房地產(chǎn)業(yè)核心業(yè)務(wù)利潤要實現(xiàn)較大幅增長,新的三大產(chǎn)業(yè)金融、健康、旅游要全部實現(xiàn)盈利。
恒大地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)利潤要實現(xiàn)243億的目標(biāo),我們必須進(jìn)一步加強(qiáng)管理,降低成本,提高效益。
第一個方面是打造環(huán)節(jié)精品。房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)涵蓋上馬項目、規(guī)劃設(shè)計、招投標(biāo)、材料供應(yīng)、工程建設(shè)和質(zhì)量以及竣工交樓等各個環(huán)節(jié),每一個環(huán)節(jié)都很重要,我們要向每一個環(huán)節(jié)要效益。上馬項目環(huán)節(jié),土地成本能降一點就降一點,能降一點就是一點;規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié),要進(jìn)一步優(yōu)化設(shè)計,包括單體方案,比如裙樓部分哪些放公建,哪些是配套,哪些是可售的,甚至一個店鋪的面寬多少,進(jìn)深多少,都會影響到我們的最終效益。我們不止要向土地成本、規(guī)劃設(shè)計要效益,還要向招投標(biāo)要效益,向材料供應(yīng)要效益,向工程建設(shè)和質(zhì)量要效益。總之一句話,我們要向每一個環(huán)節(jié)要效益,在每一個環(huán)節(jié)上打造精品,向精品要效益。
第二個方面是向服務(wù)要效益,包括我們的售后服務(wù)及物業(yè)服務(wù),尤其是物業(yè)管理服務(wù),今年管理要上大臺階,要進(jìn)一步提升物業(yè)管理的品牌,物業(yè)服務(wù)的質(zhì)量。通過提升我們的服務(wù)來提升恒大產(chǎn)品的附加值,從而提高我們的效益。
第三個方面是要降低我們的“三大費(fèi)用”——營銷費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用。這三個費(fèi)用是比較高的,高的原因是因為這幾年業(yè)績連續(xù)高速增長,而房地產(chǎn)的營業(yè)收入及利潤的核算是以交樓統(tǒng)計的。通常,當(dāng)年交樓量是前一年銷售額的80%到90%,比如2016年我們銷售額是3700多億,營業(yè)收入可能是2000億左右,在計算本年利潤時,實現(xiàn)3700多億銷售所產(chǎn)生的營銷費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用卻要攤在到這2000億上。因此,銷售的高速增長,直接帶來這三大費(fèi)用的上升,這是客觀原因。
不過從主觀來講,這三大費(fèi)用也的確需要強(qiáng)化管理。首先,我們的營銷費(fèi)用是比較高的,主要原因是銷售大幅增長,相應(yīng)的廣告、活動策劃等營銷推廣費(fèi)用大幅增加。從今年開始,我們要在保證銷售的前提下,千方百計合理地降低營銷推廣費(fèi),這是很有潛力可挖的。
其次,我們的管理費(fèi)用也要進(jìn)行有效控制。管理費(fèi)用最主要是員工薪資,在這方面要實施科學(xué)、合理的激勵機(jī)制和約束機(jī)制。后面我將會講到,這里不再詳述。另外,我們的辦公費(fèi)、差旅費(fèi)也很高,春節(jié)前,我們研究完善了行政辦公、出差等相關(guān)制度,接下來各產(chǎn)業(yè)、各部門要嚴(yán)格執(zhí)行。
第三,要管控好財務(wù)費(fèi)用。一是要降低融資成本,我們的平均綜合融資成本還有進(jìn)一步下降的空間,利率降一個點就能省幾十億的融資成本;二是要提高存款利息,我們賬面上有3000多億的存款,利息增加1個點我們一年就能多30億的利潤。總之,從今年開始,我們要加大力度降低財務(wù)費(fèi)用,公司規(guī)模大,稍微緊一緊,就能省幾十億,這就是利潤。
2016年上半年,扣除匯兌損失后,我們的核心業(yè)務(wù)利潤率為6.3%,在行業(yè)算是偏低。從今年開始,我們的內(nèi)部目標(biāo)是核心業(yè)務(wù)利潤率每年提升2%到3%,要連續(xù)保持兩到三年。2017年是效益年,我們一定要通過打造環(huán)節(jié)精品、提升產(chǎn)品附加值以及降低成本來提高效益,爭取到今年年底實現(xiàn)全年9-10%的核心業(yè)務(wù)利潤率。
恒大一直堅持民生地產(chǎn)的理念,堅持讓利于民,要在保持合理利潤的前提下少賺或者不賺老百姓的錢。我以前講過,恒大的利潤主要來自于各大戰(zhàn)略合作伙伴的讓利,包括材料供應(yīng)商、建筑和裝修單位等,我們有的材料供應(yīng)價僅是市場價的3至4折,我們的主體施工單位、精裝修施工企業(yè)的利潤也很薄,跟市場其他企業(yè)相比,起碼少賺了3-4個百分點。
三、強(qiáng)化管理,進(jìn)一步完善激勵機(jī)制
成立20年來,恒大建立了一套行之有效的目標(biāo)計劃管理模式,這種獨(dú)特的管理模式是把計劃管理和目標(biāo)管理結(jié)合在一起,所有的計劃都是帶目標(biāo)性的,這是恒大多年來始終高速增長的一大法寶。
我們的目標(biāo)計劃管理體系非常完善,尤其是在房地產(chǎn)業(yè),現(xiàn)在有十幾大指標(biāo),我們對所有的指標(biāo)都進(jìn)行了量化。例如工程建設(shè)進(jìn)度方面,目前恒大二十層以上在建的樓宇有8000多棟,我們對每一棟樓到月底達(dá)到的工程進(jìn)度、對每一棟樓的優(yōu)良工程達(dá)標(biāo)率等,都進(jìn)行了量化。這么大規(guī)模的管理,我們可以考核到每周。除了工程進(jìn)度和工程質(zhì)量,我們對開發(fā)報建完成率、銷售完成率、招投標(biāo)完成率、交樓完成率、維保修完成率等指標(biāo)也進(jìn)行了量化,而且將公司管理的各項指標(biāo)量化到各地區(qū)公司,量化到項目,量化到崗位,量化到人,并且根據(jù)量化的指標(biāo)實施考核。恒大目標(biāo)計劃管理的模板和信息化程度非常高,計劃、目標(biāo)都分解到年、分解到半年、分解到季度、分解到月,分解到周,每周的例會都可以統(tǒng)計當(dāng)周十幾大指標(biāo)的完成率情況,這為我們完善考核機(jī)制、激勵機(jī)制和約束機(jī)制奠定了良好的基礎(chǔ)。
從今年開始,我們在完善激勵機(jī)制方面有幾大思路,而且已經(jīng)下發(fā)文件開始實施了。對于四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán),總部中心一把手以上領(lǐng)導(dǎo)要按照季度進(jìn)行獎罰,也就是說,浮動工資和獎金納入季度考核,根據(jù)季度工作的完成情況進(jìn)行獎罰,總部員工也要跟著領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行獎罰。當(dāng)然,我們是以獎勵、激勵為主,除非工作做得特別差才進(jìn)行扣罰。為什么要按季度進(jìn)行考核?因為四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部是管理機(jī)構(gòu),承擔(dān)管理、監(jiān)督和服務(wù)三大職能,讓產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部背上很多單項經(jīng)濟(jì)指標(biāo),就會出現(xiàn)運(yùn)動員和裁判員不清的問題,所以我們只能按季度對產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部進(jìn)行考核。
對于地產(chǎn)集團(tuán)各地區(qū)公司,今年我們開始實施全員浮動工資、獎金與利潤掛鉤,將原來的銷售獎、利潤獎統(tǒng)一合并為效益獎進(jìn)行考核。將浮動工資、獎金和效益掛鉤,是企業(yè)管理經(jīng)常運(yùn)用的激勵辦法,以前我們處在發(fā)展的過程中,不具備這樣的條件,現(xiàn)在恒大運(yùn)營20年了,已具備掛鉤利潤考核的條件,今年又是恒大的效益年,所以我們決定開始實施浮動工資、獎金與利潤掛鉤的辦法。
考慮到各地區(qū)公司之間的差異,我們將地區(qū)公司劃分為特大型公司、大型公司和中型公司三個級別,讓同等級別的公司相互PK,也就是說,將同級別公司所有員工每月浮動工資和獎金的總額作為效益獎,根據(jù)當(dāng)月利潤進(jìn)行再分配,利潤越高效益獎越高,利潤為負(fù)數(shù)時不參與分配。
此外,我們設(shè)置了銷售、融資、開發(fā)報建、工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、設(shè)計質(zhì)量、工程結(jié)算、物業(yè)維保修等13個額外的單項獎,根據(jù)工作完成情況進(jìn)行排名,對地區(qū)公司相應(yīng)部門全員進(jìn)行獎罰,并對分管營銷、開發(fā)、工程、資金、投資、設(shè)計、招投標(biāo)、物業(yè)的八名副總進(jìn)行嚴(yán)格考核,每月排名前六的漲1-2級工資,排名后六的降1-2級工資。
今年我們還要開始考核招投標(biāo)的成本降低率,這是過往20年都沒有下大力氣抓的方面,在這里我還要特別提醒,降低招投標(biāo)的發(fā)包成本,前提是要保證施工單位的實力和水平。
四、加強(qiáng)監(jiān)督管理,強(qiáng)化約束機(jī)制
恒大20年,形成了非常好的恒大文化,包括恒大的作風(fēng)和恒大的精神等,加上公司從嚴(yán)的管理,恒大形成了非常好的工作氛圍,這是綜合管理的結(jié)果。我們非常注重強(qiáng)化約束機(jī)制,這為公司的作風(fēng)建設(shè)、文化建設(shè)、隊伍建設(shè)發(fā)揮了很好的作用。比如說,打擊官僚主義辦公室2016年共處分官僚主義、形式主義行為1869人,其中開除52人,降職免職131人,經(jīng)濟(jì)處罰1686人,這說明我們在約束機(jī)制上下了很大的功夫,管理非常嚴(yán)格。
在杜絕漏洞方面,恒大在1997年3月1日的西樵山會議上不僅確立了超前的約束機(jī)制,同時成立了監(jiān)察室。監(jiān)察室在恒大20年的發(fā)展過程中,在杜絕漏洞方面起了很大的作用,僅2015年及2016年兩年就配合司法機(jī)關(guān)依法拘留、逮捕、判刑78人,其中內(nèi)部43人,外部35人。
恒大的約束機(jī)制,對于保證公司的健康發(fā)展,樹立良好的企業(yè)文化起到非常重要的作用,但也存在需加強(qiáng)自身建設(shè)等問題。今年,我們要進(jìn)一步強(qiáng)化監(jiān)督管理,加強(qiáng)監(jiān)督監(jiān)管部門自身的建設(shè)及加大監(jiān)督檢查力度。
一是加強(qiáng)監(jiān)督監(jiān)管部門自身的建設(shè)工作。
要加強(qiáng)監(jiān)察室、打擊辦、巡視一室至巡視六室、金融稽查中心、管理及監(jiān)察中心、招投標(biāo)監(jiān)察中心、預(yù)決算審計中心、財務(wù)審計中心、民工權(quán)益保障中心等相關(guān)部門的自身建設(shè),防止“燈下黑”。為此我提六點要求:
1、要加強(qiáng)學(xué)習(xí),學(xué)習(xí)業(yè)務(wù),學(xué)習(xí)法規(guī),自強(qiáng)自律,打鐵要自身硬。2、要堅持原則,實事求是,做到查不清楚不放過,責(zé)任不明不放過。3、要敢擔(dān)當(dāng),敢碰硬,對事不對人。4、要發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,理順管理,誰發(fā)現(xiàn)、誰解決、誰理順。5、要自我約束,自我監(jiān)督,從嚴(yán)內(nèi)部管理。6、要作風(fēng)正派,紀(jì)律嚴(yán)明。
二是進(jìn)一步加大今年的監(jiān)督檢查力度。
1、要深入持久地開展“打擊官僚主義”和“依法懲治內(nèi)部蛀蟲”的兩大運(yùn)動。從2014年開始,兩大運(yùn)動已經(jīng)開展了三年,今年我們要繼續(xù)深入開展。關(guān)于這兩大運(yùn)動,原來有很多文件,下一步要針對今年的情況,繼續(xù)深入開展這兩大運(yùn)動,并下發(fā)有關(guān)的規(guī)定和文件。
2、要加大巡視一室到巡視六室的巡視力度,實現(xiàn)全覆蓋、全方位的巡視。所謂“全覆蓋”,就是要覆蓋公司四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、所有下屬公司、所有地區(qū)公司以及所有職能部門;“全方位”,就是要巡視到單位和部門方方面面的工作,包括制度建設(shè)、制度執(zhí)行、人事管理等都要巡視。今年上半年,巡視一室到六室要先巡視材料公司、園林集團(tuán)、足球?qū)W校、監(jiān)察室、管理及監(jiān)察中心和財務(wù)中心,下半年要巡視地產(chǎn)集團(tuán)的各地區(qū)公司。
3、要加大各產(chǎn)業(yè)各專業(yè)的監(jiān)察監(jiān)管力度,要加大金融集團(tuán)、旅游集團(tuán)和健康集團(tuán)的監(jiān)察監(jiān)管力度。在地產(chǎn)方面,對于招投標(biāo)、預(yù)決算、財務(wù)等,招投標(biāo)監(jiān)察中心、預(yù)決算審計中心、財務(wù)審計中心要加大力度進(jìn)行專項檢查,另外金融集團(tuán)要加大稽查力度,尤其是投資風(fēng)險以及合規(guī)性的稽查力度。
4、民工權(quán)益保障中心要進(jìn)一步加大對民工權(quán)益保障的工作監(jiān)察力度。我們合作的施工單位有1000多家,有10000多個班組,130多萬民工。民工的工資、獎金能不能按時拿全拿齊,民工各方面的社會保障,各種保險該買的有沒有買,民工的安全等方方面面,我們要對這1000多家施工單位進(jìn)行監(jiān)督和檢查,要深入到10000多個班組中了解民工權(quán)益是否得到保障。民工權(quán)益保障中心成立了九年,工作做得很好,尤其是每年春節(jié),保證了民工的工資按時如數(shù)地發(fā)到手。  今年要進(jìn)一步加大力度,加強(qiáng)民工權(quán)益保障工作。  
五、做好大方的扶貧工作
大方是貴州省畢節(jié)市的一個貧困縣,110萬人口,其中18萬貧困人口。我們從2015年12月1日開始結(jié)對幫扶大方縣,計劃三年無償投入30億,每年投入10個億,到明年年底實現(xiàn)18萬貧困人口全部穩(wěn)定脫貧。
產(chǎn)業(yè)扶貧方面,現(xiàn)在已建設(shè)277個產(chǎn)業(yè)化基地,6700個蔬菜大棚,引進(jìn)了27家上下游龍頭企業(yè)。易地搬遷扶貧方面,第一期建了10個新農(nóng)村,第二期工程又建了40個新農(nóng)村。教育扶貧方面,已建設(shè)11所小學(xué)、13所幼兒園、1所完全中學(xué)和1所職業(yè)技術(shù)學(xué)院,現(xiàn)在基本全部竣工。吸納就業(yè)扶貧方面,恒大已吸納大方縣10738人在恒大集團(tuán)和合作伙伴中就業(yè),就業(yè)人員年人均工資42000元。
特困群體生活保障扶貧方面,組織集團(tuán)員工“一助一”,幫助了4993個兒童。今年過年,員工給困難兒童寄了書包和學(xué)習(xí)資料,寄了棉衣和年貨等??傊愦蠓鲐毠ぷ髯龅梅浅:?,尤其我們常駐大方300多人的扶貧團(tuán)隊,工作非常艱苦,做出了巨大貢獻(xiàn)。
下一步我們務(wù)必抓好大方扶貧,重點工作有三個,一是每年10個億的扶貧資金,今年10個億本月20日前捐贈到位;二是今年6月30日前,兩批共103項重點工程全部竣工交付。三是力爭今年年底讓80%的貧困人口初步脫貧,到明年年底實現(xiàn)18萬人口全部穩(wěn)定脫貧。
通過幫扶大方縣的實踐,我們已探索出一條企業(yè)幫扶一個貧困縣精準(zhǔn)扶貧、精準(zhǔn)脫貧的新路子,我們計劃今年開始再幫扶一個貧困縣,有信心、有決心到2020年前幫助更多的貧困老百姓穩(wěn)定脫貧,為決勝脫貧攻堅作出應(yīng)有貢獻(xiàn)。
飲水思源、回報社會,是民營企業(yè)應(yīng)盡的社會責(zé)任。20年來,我們一直積極履行企業(yè)公民義務(wù),累計為民生、扶貧、教育、環(huán)保、體育等慈善公益事業(yè)捐款100余次超42億元,并連續(xù)七年榮膺中國慈善領(lǐng)域最高政府獎“中華慈善獎”。今年,我們要繼續(xù)投身慈善公益事業(yè),為促進(jìn)社會和諧進(jìn)步作出應(yīng)有貢獻(xiàn)。
六、加強(qiáng)黨建工作
2002年,恒大集團(tuán)率先成立廣州市第一家民營企業(yè)黨委。十五年來,恒大黨委不斷加強(qiáng)黨建工作,各級黨組織及廣大黨員干部在恒大發(fā)展過程中發(fā)揮了重要作用。目前公司在崗黨員7756名,基層黨組織63個。
我作為恒大集團(tuán)黨委書記,我十分清楚黨建工作的重要性。今年,我們要進(jìn)一步抓好黨組織覆蓋和黨的工作覆蓋,加大黨員發(fā)展力度,加強(qiáng)基層黨組織建設(shè),把黨支部建在項目上。充分發(fā)揮黨組織在員工隊伍中的政治核心作用、在企業(yè)發(fā)展中的政治引領(lǐng)作用,要堅定不移地學(xué)習(xí)、貫徹以習(xí)總書記為核心的黨中央路線、方針、政策,全面做好企業(yè)的隊伍建設(shè)、制度建設(shè)和文化建設(shè)。
同志們,過去二十年,恒大創(chuàng)造了非常來之不易的輝煌業(yè)績,現(xiàn)在我們已經(jīng)站在新的歷史起點上,必須堅定不移地夯實基礎(chǔ),做大、做強(qiáng)、做實、做精四大產(chǎn)業(yè),讓我們鼓足干勁,齊心協(xié)力,努力拼搏,為實現(xiàn)恒大的再次騰飛而努力奮斗!
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