客服工作的變化趨勢(shì)

逐漸站“C位”，向客戶價(jià)值挖掘者轉(zhuǎn)變：隨著“以客戶為中心”的客戶驅(qū)動(dòng)模式成為行業(yè)白銀時(shí)代發(fā)展的新常態(tài)，客戶關(guān)系管理的專業(yè)性及不可替代性逐步凸顯，客服工作逐漸走向了中心位置。目前行業(yè)增速下降，維護(hù)老客戶的成本遠(yuǎn)低于開發(fā)一個(gè)新客戶，企業(yè)對(duì)客服部門經(jīng)營(yíng)存量資源，深度挖掘客戶價(jià)值的要求不斷提升。老客戶不僅會(huì)持續(xù)產(chǎn)生改善需求，還會(huì)幫房企贏得口碑，產(chǎn)生“一傳十、十傳百”的效果。除此之外，大數(shù)據(jù)背景下，客服部門可利用自身數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，總結(jié)出客戶標(biāo)簽，產(chǎn)品研發(fā)部門依據(jù)這些標(biāo)簽進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)，讓產(chǎn)品不斷精準(zhǔn)的升級(jí)迭代。

拒絕“背鍋俠”，主動(dòng)出擊，拉通各部門：房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展初期，許多企業(yè)對(duì)于客服工作依然是停留在售前、售后服務(wù)的的認(rèn)知階段，很多地產(chǎn)客服就是“背鍋俠”、“救火員”。其他部門留下的問題，都要客服來兜底，要求盡量把損失降到最低，既要考慮到業(yè)主的切身感受，又要兼顧到公司的利益，在此兩者之間找尋平衡點(diǎn)進(jìn)行妥善解決處理。要想擺脫這種現(xiàn)狀，就必須由被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)——將事后的善后，變成事前的風(fēng)險(xiǎn)控制。將客服工作介入到項(xiàng)目開發(fā)全流程，全面拉通設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程、物業(yè)等部門。這樣一來，不僅可以提升管理效率，也可以更好地從源頭上控制交付風(fēng)險(xiǎn)，打通微笑曲線兩端，實(shí)現(xiàn)從客戶中來到客戶中去，助力企業(yè)向綜合服務(wù)運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變。

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標(biāo)桿企業(yè)如何順應(yīng)變化趨勢(shì)

打造自身客戶管理體系

在標(biāo)桿房企品牌戰(zhàn)略定位向美好生活服務(wù)商升級(jí)的背景下，近兩年標(biāo)桿房企通過客戶服務(wù)前置、打造貫穿全流程的客服體系、提升客服工作到公司戰(zhàn)略層面等方式重視客戶關(guān)系管理工作的重要性，對(duì)自身客服體系進(jìn)行全面升級(jí)。

客服前置，拿地階段開始介入風(fēng)控：地產(chǎn)客服整天忙著應(yīng)付各類“重要且緊急”的客戶投訴，四處救火，處理不好又有群訴隱患，此類事件的根源在于前期沒有形成一套有效的風(fēng)控機(jī)制。客服部門的風(fēng)控前置，通俗來講是將“客戶不滿意的因素”反饋到前端，在項(xiàng)目交付之前全面排雷，從拿地到交付全面介入，消滅各個(gè)節(jié)點(diǎn)的產(chǎn)品及服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)。比如在設(shè)計(jì)審圖階段，客服部門根據(jù)長(zhǎng)期以來沉淀的產(chǎn)品缺陷庫，和設(shè)計(jì)部門配合進(jìn)行方案階段的產(chǎn)品體檢。龍湖是最早實(shí)行客服前置的房企之一，龍湖的“六個(gè)停止點(diǎn)”運(yùn)營(yíng)體系，要求在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)、開盤前風(fēng)險(xiǎn)檢查、項(xiàng)目中期停止點(diǎn)檢查、交房啟動(dòng)會(huì)、工地開放日、組團(tuán)后評(píng)估六個(gè)節(jié)點(diǎn)，客服部門都要參與風(fēng)控。

全公司聯(lián)動(dòng)，構(gòu)建以客戶為中心的大客服體系：中海地產(chǎn)視客戶為公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的根基、產(chǎn)品創(chuàng)新的動(dòng)力之源。公司實(shí)行從項(xiàng)目定位、設(shè)計(jì)、施工、銷售、入伙到后期物業(yè)服務(wù)的全過程客戶服務(wù)理念，秉持以客戶角度檢視房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營(yíng)的整個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，高度重視客戶反饋的建議與意見，并將地區(qū)公司客戶滿意度指標(biāo)考核列入其績(jī)效考核范疇，從客戶利益出發(fā)，持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)。構(gòu)建橫向到邊、縱向到底的公司大客服管理體系，圍繞場(chǎng)景、行為、觸點(diǎn)、情緒四大服務(wù)模塊，從供銷存、收益、計(jì)劃、客戶運(yùn)維等全流程主線和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上介入管理，建立機(jī)制、體系和標(biāo)準(zhǔn)以實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和大客戶運(yùn)行體系，聯(lián)動(dòng)整個(gè)地產(chǎn)公司，踐行“全周期全心呵護(hù)”的服務(wù)主張，全面提升客戶價(jià)值。

戰(zhàn)略賦能，高度重視客戶關(guān)系管理工作：主流房企紛紛提升客戶關(guān)系管理工作的優(yōu)先級(jí)：綠城中國(guó)“2025規(guī)劃”提出，“最懂客戶”是實(shí)現(xiàn)頂層規(guī)劃的兩大戰(zhàn)略支點(diǎn)之一，是引領(lǐng)綠城中國(guó)“高顏值、極賢惠、最聰明”產(chǎn)品觀實(shí)現(xiàn)的基石。陽光城提出全員客服計(jì)劃：全體員工都要做客服，高管也要下沉到一線接受業(yè)主的“拷問”，客服覆蓋了產(chǎn)品從0到1的全生命周期，將全員客服理念上升到集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行層面。

陽光城全員客服計(jì)劃

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優(yōu)秀客服體系促進(jìn)客戶再購與推薦

反哺企業(yè)銷售業(yè)績(jī)

在行業(yè)增速放緩與利潤(rùn)持續(xù)下滑的雙重壓力下，房企業(yè)績(jī)分化加劇。其中，標(biāo)桿房企盡管利潤(rùn)增速出現(xiàn)放緩跡象，但市場(chǎng)占有率不斷提高。小型房企利潤(rùn)下滑明顯，且成為虧損的重災(zāi)區(qū)，出現(xiàn)馬太效應(yīng)。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因除了標(biāo)桿房企在投融資上的優(yōu)勢(shì)外，客服體系帶來的價(jià)值也功不可沒。近年來，標(biāo)桿房企通過重視客服工作，構(gòu)建以客戶為中心的產(chǎn)品和服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)了有質(zhì)量的穩(wěn)步發(fā)展。中指院發(fā)布的《2020中國(guó)房地產(chǎn)顧客滿意度研究報(bào)告》顯示，標(biāo)桿房企總體滿意度連續(xù)提升，2020年達(dá)88.1分，品牌優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步放大；客戶再購與推薦意愿同步提升，領(lǐng)先地位進(jìn)一步鞏固。客戶滿意度對(duì)企業(yè)至關(guān)重要，良好的產(chǎn)品與服務(wù)，最大限度地使客戶滿意，成為企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占領(lǐng)市場(chǎng)、贏得優(yōu)勢(shì)的制勝法寶。只有讓客戶滿意，他們才可能繼續(xù)購買企業(yè)的產(chǎn)品，成為忠實(shí)客戶，因此企業(yè)才能長(zhǎng)存發(fā)展。

近三年標(biāo)桿房企總體滿意度、再購、推薦得分變化情況

內(nèi)容來源：中指研究院·中指調(diào)查

經(jīng)歷了20余年發(fā)展，客服部門正從最初的微笑服務(wù)、處理投訴報(bào)修的邊緣部門，發(fā)展到貫穿于房地產(chǎn)開發(fā)全周期、具有高度的戰(zhàn)略眼光、睿智的運(yùn)籌帷幄能力的部門。進(jìn)擊的地產(chǎn)客服人拒做“小透明”，努力自身專業(yè)能力，向更高層次轉(zhuǎn)型，同時(shí)各房企愈發(fā)重視客服工作，不斷提高對(duì)客服部門的重視程度和工作要求，形成客戶價(jià)值維護(hù)的良性循環(huán)。贏得客戶的滿意和口碑，才能贏得未來。