繼物美和沃爾瑪之后，在南方市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)得風(fēng)生水起，但在北京卻尚未進(jìn)入主流行列的永輝超市，在上周以“白菜價(jià)”收購(gòu)了韓資超市品牌易買得，又一次向業(yè)界展示了大型超市熱衷并購(gòu)的姿態(tài)。為何超市巨頭都熱衷并購(gòu)擴(kuò)張？這種模式真的一勞永逸嗎？
　　永輝借并購(gòu)穩(wěn)妥擴(kuò)張
　　上周，易買得2億元低價(jià)出售中國(guó)區(qū)11家門店一事終現(xiàn)進(jìn)展。
　　永輝超市于上周發(fā)布公告稱，其全資子公司北京永輝超市有限公司已與韓國(guó)株式會(huì)社易買得于北京簽署《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，以400萬(wàn)元收購(gòu)北京易買特商業(yè)有限公司100%股權(quán)。這是永輝超市進(jìn)入北京市場(chǎng)后的首單并購(gòu)，同時(shí)也是易買得收縮戰(zhàn)略的第二個(gè)實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。與此前1.25億元賣出6家門店相比，易買得此次單店400萬(wàn)元出手門店被業(yè)界稱為“白菜價(jià)”。
    【延伸閱讀】
    永輝超市400萬(wàn)接手北京易買得
　　永輝超市在今年的三季報(bào)中顯示，截至本季末，公司共擁有門店180家。今年1-9月共開設(shè)新店11家，其中位于北京朝陽(yáng)區(qū)的新店，面積為這11家中最大。永輝超市官方網(wǎng)站顯示，其在京共有10家門店，還有11家門店正在籌建。其中并不包括剛被其收入囊中的易買得洋橋店。
　　一外資超市負(fù)責(zé)人表示，北京易買得超市的面積盡管不小，但在賣場(chǎng)中并未體現(xiàn)出生鮮特色，而生鮮卻是不少超市的重中之重。永輝超市以生鮮起家，接手后必然會(huì)補(bǔ)強(qiáng)易買得的短板。
　　“相對(duì)于物美、京客隆和家樂(lè)福等大型超市的擴(kuò)張速度和市場(chǎng)占有率，永輝超市并算是京城的主流超市。”一位業(yè)內(nèi)人士表示。在京城超市已基本接近飽和的狀態(tài)下，新企業(yè)想在新商圈站穩(wěn)腳跟并非易事。永輝超市用并購(gòu)模式在北京進(jìn)行擴(kuò)張，是一種相對(duì)穩(wěn)妥的發(fā)展方式。
　　大型超市頻現(xiàn)并購(gòu)潮
　　近年來(lái)，大型并購(gòu)案例幾乎和超市巨頭如影隨形。
　　2007年，沃爾瑪收購(gòu)好又多，促成了其在中國(guó)的第一樁收購(gòu)案。按照2007年沃爾瑪總部收購(gòu)好又多的協(xié)議，其在支付好又多母司BCL2.64億美元后，拿下了該公司35%的股權(quán)。由于沃爾瑪還向BCL提供了3.76億美元的貸款，實(shí)際擁有好又多65%的投票權(quán)，已經(jīng)全面掌握了對(duì)好又多的控制權(quán)。
    【延伸閱讀】
    沃爾瑪正式接管西安好又多
    好又多將退出福州市場(chǎng) 陸續(xù)改為沃爾瑪
　　外資零售巨頭開啟了并購(gòu)大潮后，北京本土超市大鱷物美隨后接棒。2009年，物美宣布以7.99億元收購(gòu)子公司美廉美的兩位小股東持有的25%股權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)了100%控股美廉美。在本次收購(gòu)之前，物美商業(yè)擁有美廉美75%的股權(quán)。這也成為當(dāng)時(shí)北京商業(yè)領(lǐng)域規(guī)模最大的一起并購(gòu)案。
    【延伸閱讀】
    物美與美廉美再度整合能否共享“福果”
　　上周，新華都和永輝超市以“白菜價(jià)”收購(gòu)韓資超市易買得，新華都更是成為“內(nèi)資企業(yè)收購(gòu)?fù)赓Y企業(yè)”第一案。
　　一位曾在大型超市擔(dān)任高管的人士認(rèn)為，大型超市進(jìn)行并購(gòu)屬于正常的商業(yè)運(yùn)作?，F(xiàn)在人員、成本、采購(gòu)等費(fèi)用的上漲導(dǎo)致超市行業(yè)很難盈利，只能以大規(guī)模擴(kuò)張來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)份額從中盈利。
　　一位外資超市高管則表示，由于中國(guó)各大城市的超市覆蓋率已接近飽和狀態(tài)，而開新店、找新物業(yè)越來(lái)越困難，所以大型超市以并購(gòu)方式擴(kuò)張是最穩(wěn)妥、最快的方法。
　　并購(gòu)并非一勞永逸
　　在各大企業(yè)紛紛上演并購(gòu)大戲后，這種被看做最穩(wěn)妥的擴(kuò)張方式，卻也帶來(lái)了不少后遺癥。其中，最為典型的莫過(guò)于沃爾瑪對(duì)好友多的整合。
　　3年，這是當(dāng)時(shí)沃爾瑪給出的完成整合好又多的最長(zhǎng)期限。按照計(jì)劃，到去年2月，沃爾瑪應(yīng)該結(jié)束對(duì)好又多的全部整合事宜。但直到今年7月，沃爾瑪對(duì)好又多的整合才有了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。當(dāng)時(shí)，上海、南京、溫州、福州和無(wú)錫等城市部分好又多的店外招牌已更換成沃爾瑪。
　　據(jù)沃爾瑪方面介紹，在好又多店內(nèi)管理模式統(tǒng)一為沃爾瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)之后，沃爾瑪將根據(jù)各地實(shí)際情況逐步、分批次對(duì)部分商場(chǎng)的店外招牌進(jìn)行調(diào)整。
　　上月，北京4家旺市百利(好又多)統(tǒng)一更換成沃爾瑪招牌。從表面上看，沃爾瑪對(duì)好又多的整合已經(jīng)完畢，實(shí)際則不然，旺市百利的供應(yīng)商仍獨(dú)立于沃爾瑪體系。
　　“大型企業(yè)并購(gòu)后的后遺癥已開始逐步顯現(xiàn)。”一位不愿透露姓名的超市行業(yè)專家表示，在并購(gòu)后企業(yè)通常會(huì)面臨賣場(chǎng)人員成本提高和企業(yè)文化整合等共同問(wèn)題。并購(gòu)后的企業(yè)都要面臨改制的問(wèn)題，要讓原來(lái)的員工適應(yīng)現(xiàn)在的體制最行之有效的方法就是提高工資，這無(wú)疑提高了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。
　 “企業(yè)在實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后，改制過(guò)程中都會(huì)有過(guò)渡期。”該專家稱，過(guò)渡期是考驗(yàn)企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)，只要平穩(wěn)度過(guò)，日后發(fā)展過(guò)程將是坦途。