“希望萬科第四個(gè)10年之后，可以培養(yǎng)出200個(gè)億萬富翁。”
        在3月份的萬科春季例會(huì)之后，一股“變身合伙人”的類似創(chuàng)業(yè)的氣氛，在萬科內(nèi)部蔓延開來。
       30年的萬科，踐行了一部職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展史，管理層力量強(qiáng)大；與此同時(shí)，這家股權(quán)高度分散的公眾公司又不斷面臨外部奪權(quán)的威脅。
        史上著名的君萬之爭20年后，萬科內(nèi)部最近又重提舊事，警示未來。消息人士向記者透露，近期不乏資本方對(duì)萬科A有舉牌甚至股權(quán)收購意圖。
        在向多家互聯(lián)網(wǎng)公司取經(jīng)一番后，萬科正在進(jìn)行一系列新十年的變革，其中在制度層面探討事業(yè)合伙人制度，擬提升管理層、員工和公司的粘合度，防止“門口的野蠻人”闖入和公司控制權(quán)的旁落，同時(shí)也是萬科對(duì)自我的顛覆、進(jìn)化。
經(jīng)理人進(jìn)化：向合伙人靠近
        3萬員工、77萬股東、180萬業(yè)主。“這家企業(yè)不是家族私產(chǎn)，也不是一座金字塔，它的進(jìn)一步成長，必然是樂高式、阿米巴式的。”萬科內(nèi)部人士說。
        萬科的進(jìn)化，核心在制度。3月7日，萬科總裁郁亮對(duì)記者闡述他的互聯(lián)網(wǎng)心得時(shí)，曾提到萬科在探討事業(yè)合伙人制度的可能性。
        公開資料顯示，合伙人制多出現(xiàn)在會(huì)計(jì)事務(wù)所、律師事務(wù)所、咨詢公司等獨(dú)立性較強(qiáng)的非上市公司。近年來，在互聯(lián)網(wǎng)公司更多地出現(xiàn)了合伙人制度。比如阿里巴巴、小米等。阿里合伙人的要求是，“在阿里巴巴工作5年以上，具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，高度認(rèn)同公司文化，并且對(duì)公司發(fā)展有積極性貢獻(xiàn)，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力。”阿里巴巴創(chuàng)始人馬云說，“大部分公司在失去創(chuàng)始人文化以后，會(huì)迅速衰落蛻變成一家平庸的商業(yè)公司。我們希望阿里巴巴能走更遠(yuǎn)。”
       郁亮的解釋與此類似：“事業(yè)合伙人有四個(gè)特點(diǎn)：我們要掌握自己的命運(yùn)；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業(yè)；我們來分享我們的成就。”換言之，不是大換血或發(fā)股票，而是在原有職業(yè)經(jīng)理人基礎(chǔ)上，身份角色的進(jìn)化。
        “我們能不能把現(xiàn)在管理層和股東的打工與老板的關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶说年P(guān)系？雙方能不能更加信任與被信任？”郁亮說。
        萬科所說的合伙人到底是什么樣的一種制度？接近萬科的觀察人士稱，萬科可能借鑒阿里的經(jīng)驗(yàn)，賦予合伙人更多的公司事務(wù)決策權(quán)和董事會(huì)席位，而非目前單純的股權(quán)激勵(lì)。
        深圳一位資深投資者認(rèn)為，目前來看，萬科的事業(yè)合伙人制度應(yīng)該不是公司層面，而是項(xiàng)目層面的，按照當(dāng)前中國公司法規(guī)定，萬科的股份有限責(zé)任公司變更為合伙制企業(yè)存在困難，除非公司退市；在項(xiàng)目層面，萬科正在推行的小股操盤、管理輸出與合伙制可以結(jié)合。
        萬科成立了推進(jìn)事業(yè)合伙人機(jī)制的部門，叫“試錯(cuò)工作小組”，“ 可驗(yàn)證、可復(fù)制的制度創(chuàng)新，肯定源自一線試錯(cuò)。”萬科內(nèi)部人士說，與行業(yè)對(duì)手相比，萬科一線公司有相當(dāng)高的決策靈活度，并有同行羨慕不已的定價(jià)權(quán)，酷似春秋戰(zhàn)國諸侯。
控制權(quán)之爭：公眾公司的煩惱
        萬科擬推行合伙人制度，還有另一重?fù)?dān)憂：即害怕公司控制權(quán)的旁落。
        萬科2013年年報(bào)顯示，萬科第一大股東為華潤股份有限公司，持股僅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在內(nèi)的管理層持股總數(shù)，也不及萬科最大的個(gè)人股東劉元生。
        華潤入股萬科以來，一直以純財(cái)務(wù)投資者的身份出現(xiàn)，對(duì)萬科內(nèi)部具體業(yè)務(wù)從未干涉過。
        但作為一家股權(quán)高度分散的公司，萬科管理層也需時(shí)時(shí)面對(duì)外部奪權(quán)的威脅：股權(quán)的高度分散導(dǎo)致公司極易被舉牌或被惡意收購。
        20年前，“君萬之爭”上演，以君安證券為首的幾個(gè)股東聯(lián)合“逼宮”，企圖奪取公司控制權(quán)，幸虧當(dāng)時(shí)君安陣營有人臨陣倒戈，又出現(xiàn)了老鼠倉，萬科這才挺過這關(guān)。
        記者獲悉，近期有資本方想要舉牌萬科。另據(jù)郁亮透露，近期已經(jīng)有若干家機(jī)構(gòu)直接和萬科“聯(lián)系”。
        萬科建立事業(yè)合伙人制度或可以避免上述問題。以阿里為例，阿里的合伙人并不享有公司大部分股權(quán)，但可提名阿里大多數(shù)的董事，是否通過委任，則由股東會(huì)投票表決。若股東否決合伙人提名董事人選，合伙人可再另行提名人選。
        這意味著，持有阿里少量股權(quán)的管理層，可以以較少的實(shí)際持股比例，控制阿里的多數(shù)董事會(huì)席位。
        這一制度反映了馬云對(duì)管理層失去控制權(quán)的擔(dān)憂，而通過合伙人制度來掌控公司董事會(huì)的多數(shù)席位，意味著那些購買阿里股票的散戶和機(jī)構(gòu)投資人，都需要對(duì)阿里管理層絕對(duì)的信任。
        萬科提出的事業(yè)合伙人制也是出于這種考慮。從創(chuàng)始人王石引入華潤，自己變?yōu)閷I(yè)的職業(yè)經(jīng)理人開始，萬科就是一家沒有實(shí)際控制人的公司，管理層對(duì)公司運(yùn)營和決策享有絕對(duì)的話語權(quán)。其弱點(diǎn)則是，管理層持股極少，在董事會(huì)席位亦不多，與公司并無生死共存亡的關(guān)系，無法與“野蠻人”拼死到底；一旦公司控制權(quán)旁落，職業(yè)經(jīng)理人和公司前景堪憂。
        “它(事業(yè)合伙人)面向未來，并不解決萬科眼前的問題，而是解決萬科未來10年的問題。”萬科有關(guān)人士說。