近日宋衛(wèi)平披露了回歸綠城后對綠城發(fā)展方向的思考，并提出未來綠城將逐漸由房地產(chǎn)開發(fā)商變成城市生活服務(wù)商。具體來看綠城轉(zhuǎn)型的內(nèi)容，一是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，把豪宅比例從40%-50%降低到10%-20%，提高剛需占比，面向都市“白領(lǐng)”市場。二是設(shè)置社區(qū)金融，采用信托、眾籌、業(yè)主入股等方式進(jìn)行資金籌措，同時(shí)幫業(yè)主進(jìn)行資金管理，既給業(yè)主帶來豐厚的回報(bào)，又幫助綠城發(fā)展。

 

轉(zhuǎn)型是2015年房企的主旋律

 

隨著房地產(chǎn)市場調(diào)整的推進(jìn)，似乎不提轉(zhuǎn)型都“不好意思跟人打招呼”。不少大中型地產(chǎn)商紛紛提出自己的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，無獨(dú)有偶，紛紛都強(qiáng)調(diào)服務(wù)的重要性。萬科提出城市配套服務(wù)商轉(zhuǎn)型，其中，要做消費(fèi)體驗(yàn)地產(chǎn)，打造社區(qū)生活中心(包括發(fā)展社區(qū)商業(yè))、社區(qū)養(yǎng)老及旅游度假。萬達(dá)王健林在公司年會(huì)上正式宣布萬達(dá)要向“生活消費(fèi)及文化娛樂綜合型平臺提供商”轉(zhuǎn)型，成為一家以服務(wù)業(yè)為主的跨國企業(yè)，到2020年，集團(tuán)服務(wù)業(yè)的收入、凈利占比將力爭超過65%。綠地也在近期宣布要加快大消費(fèi)大金融布局?；幽旮禽^早就布局社區(qū)服務(wù)，并分拆了彩生活上市。綠城在此時(shí)宣布生活服務(wù)商轉(zhuǎn)型，也是符合大趨勢的。但是就綠城轉(zhuǎn)型的發(fā)展前景我們還是有幾點(diǎn)擔(dān)憂。

 

對綠城轉(zhuǎn)型剛需的幾點(diǎn)擔(dān)憂

 

首先，提高剛需占比，將面臨市場環(huán)境的挑戰(zhàn)。

 

當(dāng)前我國城市住房需求結(jié)構(gòu)已開始發(fā)生顯著變化，剛性需求觸頂回落的態(tài)勢已逐漸顯現(xiàn)，而改善型需求逐步抬頭。據(jù)CRIC研究結(jié)果顯示，十大重點(diǎn)城市(包含北京、上海、廣州、深圳、杭州、蘇州、沈陽、天津、長沙和武漢)，90平方米以下需求成交占比在2012年開始觸頂回落，由最高的35%降至2014年下半年的32.28%；而改善型需求更為集中的90-120平方米戶型產(chǎn)品在普通住宅中的成交占比呈現(xiàn)穩(wěn)步上升，由最低的29.5%升至2014年下半年的33.12%，逐漸成為市場主流。綠城在這個(gè)時(shí)候提出轉(zhuǎn)戰(zhàn)剛需市場，似乎有點(diǎn)晚了，與市場趨勢有所差異。

 

其次，打造剛需的企業(yè)太多，產(chǎn)品同質(zhì)化，市場競爭激烈。

 

縱觀50強(qiáng)房企的產(chǎn)品，萬科、綠地、保利、恒大、碧桂園等等企業(yè)大都以剛需產(chǎn)品為主，產(chǎn)品同質(zhì)化競爭趨于白熱化。經(jīng)過多年的發(fā)展，這些企業(yè)在剛需產(chǎn)品的打造上已經(jīng)具備一定的優(yōu)勢，綠城這個(gè)時(shí)候進(jìn)入剛需市場，想要脫穎而出，面臨的競爭與挑戰(zhàn)壓力也比較大。

 

第三，從企業(yè)自身角度來看，綠城的轉(zhuǎn)型面臨的成本控制壓力也比較大。

 

綠城在成本管控上一直比較欠缺，雖然做的是高端產(chǎn)品，但毛利水平卻不及其他相近規(guī)模的房企，在管理費(fèi)用控制上也相對較弱。如果轉(zhuǎn)做剛需產(chǎn)品，首先面臨的問題是剛需的價(jià)格敏感度較高，如果價(jià)格偏高很難被市場接受，但在沒有品牌溢價(jià)的情況下，按照綠城現(xiàn)在的成本控制體系，很可能會(huì)面臨利潤空間進(jìn)一步受到壓縮的可能。

 

第四，從管理角度來看，轉(zhuǎn)戰(zhàn)剛需之后綠城的執(zhí)行力能否更上也值得擔(dān)憂。

 

宋衛(wèi)平在綠城內(nèi)部“一言堂”管控風(fēng)格明顯，綠城在執(zhí)行力上也一直比較欠缺，做剛需要講究快，然而綠城的周轉(zhuǎn)卻相對較低。2013年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.25，處于行業(yè)平均水平，2014年中期總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.10，低于行業(yè)平均水平。如果轉(zhuǎn)戰(zhàn)剛需，還是現(xiàn)在的管理模式與執(zhí)行力，周轉(zhuǎn)跟不上也將削弱企業(yè)的競爭力。

 

最后，綠城高端品牌形象或?qū)⒚媾R沖擊。

 

使用綠城品牌向剛需轉(zhuǎn)型，極有可能損害綠城的高端品牌形象。不管是青島的“65折事件”，還是綠城業(yè)主對融創(chuàng)接手他們項(xiàng)目的“抗議”，都一定程度上反映了業(yè)主們對綠城品牌的“偏執(zhí)”，綠城轉(zhuǎn)型剛需，不排除會(huì)導(dǎo)致原有高端客戶的流失。

 

另外，此次轉(zhuǎn)型的言論中提到“幫助綠城業(yè)主進(jìn)行資金管理，保證業(yè)主每年25%到30%的增長”，綠城如何實(shí)現(xiàn)這么高的收益也讓人質(zhì)疑，是不是會(huì)加大綠城的資金成本？這些也值得擔(dān)憂。我們不清楚這次轉(zhuǎn)型言論，又是宋衛(wèi)平的“一言堂”決斷，或者是一時(shí)的激動(dòng)，亦或者內(nèi)部經(jīng)過充分地探討，但我們認(rèn)為轉(zhuǎn)型步子可以邁得小一點(diǎn)，先做一些試點(diǎn)，尋找更加適合方向。在轉(zhuǎn)型的同時(shí)，也從企業(yè)管控等方面做出相應(yīng)調(diào)整，那樣的話我們很樂意看到一個(gè)嶄新的綠城。